Nuevo líder del equipo: cómo lidiar con un antiguo compañero resentido [cerrado]

Me han dicho que debo ser el líder del equipo de un próximo proyecto. Nunca antes había sido líder de equipo, pero las responsabilidades son las que normalmente esperarías, con la puerta giratoria de 3 a 4 desarrolladores durante los 8 o 9 meses que lleva completar el proyecto.

Mi problema es este: uno de los desarrolladores que sin duda estará trabajando en este proyecto será un problema. Tiene más experiencia que yo, me ha llamado idiota varias veces en el pasado y me ha dicho que ha tomado este trabajo porque es un líder natural. Él esperaba ser promovido a una posición de liderazgo con cada nuevo proyecto (que no ha sucedido hasta la fecha), e incluso una vez me dijo que debía informarle, a pesar de que el líder real del equipo no tenía esa ilusión. Además, he observado y escuchado de otros que es extremadamente poco profesional (mira videos que no son de trabajo en los sitios de los clientes, sin auriculares, se viste de manera poco profesional, llega tarde al trabajo, hace bromas inapropiadas, etc.). tomar crédito por mi trabajo o ideas varias veces mientras trabajaba con él como compañero. El líder de mi equipo actual me dijo que ella arrojó la mitad del código de este tipo una vez que dejó su proyecto porque la calidad no era buena. Podría seguir.

Mi temor es que este tipo trabaje activamente en mi contra, porque se resentirá de tener que informar a alguien que considera inferior, especialmente porque me han dado esta oportunidad antes que él. He tratado con éxito este tipo de personalidad como un compañero o incluso he informado a gerentes como este en el pasado. No he tratado, o nunca he pensado, tener que lidiar con este tipo de personaje que me informa.

Mi pregunta es: ¿qué tipo de estrategias puedo usar para lidiar con esto de manera efectiva y profesional? Especialmente ahora, antes de que se convierta en un problema, ¿hay alguna forma de cortarlo antes de que se salga de control, etc. Si alguien tiene una experiencia similar, ¿cómo lo resolvieron?

Las otras respuestas que estoy viendo aquí ("¡correa corta!", "¡Documentar todo!", "¡Sé profesional!") Son agradables y todo, y son superficialmente correctas, pero se quedan cortas porque no consideran el Aspecto humano de la situación.

La cuestión es que todos somos humanos, y los humanos son diferentes, y sus motivaciones y procesos de pensamiento y habilidades son todos diferentes. Y aunque las respuestas algo algorítmicas que estoy viendo aquí son técnicamente correctas, no parecen tener en cuenta la naturaleza de la forma en que trabajan los seres humanos y la naturaleza de lo que puede ser la verdadera gestión.

No puedes comenzar a resolver el problema de alguien hasta que lo entiendas. Lo que significa, entender sus motivaciones. Es por eso que, de hecho, la buena gestión de personas puede parecerse mucho más al psicoanálisis de lo que parece.

Aquí hay un ejemplo de cómo podría ir el proceso de pensamiento.

• Joe cree que debería ser líder porque tiene más experiencia que yo, pero es delirante.

OK, ¿qué nos dice eso? ¿Joe está inusualmente preocupado por el estado? ¿Le molesta la falta de respeto? ¿Se irrita por ser llamado Joe en lugar de DOCTOR Joe en reconocimiento por su doctorado? ¿De dónde viene esta inseguridad? ¿Cómo puedes abordarlo?

• El código de Joe no es muy bueno. La mitad de su código tuvo que ser desechado.

¿Por qué? ¿Cómo? ¿Es descuidado? ¿Apresuraron? Simplemente no es muy inteligente? ¿Es arrogante, pensando que su código es increíble? ¿Por qué? ¿Es esta esa inseguridad otra vez?

• Joe no es profesional y mira videos en el sitio del cliente.

De nuevo ... ¿por qué? ¿Es porque él piensa que es una estrella de rock, y debería darse el lujo de usar sudaderas con capucha y ver videos de rumores universitarios porque su trabajo es increíblemente increíble? ¿O es porque no es muy consciente de sí mismo y no se da cuenta de la imagen que está retratando? ¿Realmente no OBTIENE lo que significa ser profesional, o se está rebelando activamente contra la idea de profesionalismo? No estoy seguro. La respuesta está ahí para ser encontrada.

¿Como manejas esto?

Nuevamente, comienzas a mirar los problemas humanos / emocionales y los abordas como tales. Una cosa que percibo fuertemente de la descripción que ha proporcionado es la inseguridad . Parece que Joe puede ser realmente inseguro, y se esconde detrás de una apariencia de arrogancia. De donde viene eso? ¿Quizás no fue a una universidad altamente selectiva? ¿Quizás es un desarrollador de VB en un mundo de desarrolladores de C ++?

No sé, no me lo dijiste. Ni siquiera estoy seguro de si la inseguridad es el problema aquí, porque no conozco a este tipo. Pero tengan paciencia conmigo por un momento: solo quiero que vean lo que significa mirar los problemas humanos de la administración, no los problemas superficiales de administración "cómo impongo mi voluntad en este tipo".

Entonces, ¿a dónde nos llevaría esto? Supongamos que piensas en ello, tienes unas largas conversaciones con Joe y decides que se siente inseguro sobre algo. ¿Cómo puedes hacer que se sienta más cómodo? ¿Eso lo hará más feliz y mejor ajustado? Tal vez necesita un entrenamiento específico para ser bueno en algo. Tal vez necesita emparejar el programa con alguien que pueda alentarlo. Tal vez él necesita sentirse más amado. En realidad, ese último casi siempre es cierto.

He tratado con muchas soluciones de administración difíciles, y la respuesta siempre ha sido dramáticamente diferente dependiendo del individuo. Muchas veces, no se pueden arreglar. Pero como gerente, debe comprender al individuo como humano antes de que pueda comenzar a pensar en solucionarlo y solucionar la situación y actuar correctamente en la situación para obtener los mejores resultados.

Entonces, esto es lo que te recomiendo que hagas como un curso de acción.

1. Reúnase con sus compañeros y ex gerentes. Tenga una conversación que trate de llegar al corazón de cuáles son sus problemas humanos / emocionales. ¿Es inmaduro? ¿Generalmente poco inteligente? ¿Infeliz? ¿Deprimido? ¿Inseguro? ¿Arrogante? ¿Emocionalmente poco inteligente? Todos estos son diagnósticos diferentes para la causa real del problema y todos tienen diferentes recetas.

2. Hable con él personalmente y en privado, al fin. Deja que hable la mayor parte del tiempo. Haz preguntas abiertas. Una buena pregunta es "¿Cómo te hizo sentir eso?" Descubre una cantidad sorprendente de cosas. Te sorprendería saber cuánto mejor manejé a los seres humanos cuando aprendí a preguntarle a la gente "¿Cómo te hizo sentir eso?"

3. Forme una hipótesis de las causas profundas de sus problemas. Elija un curso de acción basado en lo que cree que es el problema central.

4. Puede funcionar Puede que no. Si no es así, es una lástima, pero la vida es demasiado corta y no se le paga para resolver sus problemas, solo los problemas de la compañía, así que siga los consejos que vea en este hilo para deshacerse de él.

Una vez más, y me disculpo por haber pasado tanto tiempo aquí: las otras respuestas que estoy viendo aquí se resumen principalmente como "Debes ser muy estricto". Bueno, ser estricto funciona bien en una situación y en una sola: una persona emocionalmente inmadura. Si, de hecho, su problema es la inmadurez emocional, ese es el camino a seguir. Si su problema es la depresión causada por un ciclo de impotencia aprendida, la rigidez tendrá el efecto OPUESTO exacto que el que usted desea. La vida, la administración y las personas no son tan simples. Hay muchas "enfermedades" que hacen que una persona sea un mal empleado y cada una tiene sus propios medicamentos. Algunos de ellos tienen curas. Algunos no lo hacen.

Su comportamiento deberá ser, en este caso, completamente profesional . Mientras lidere el equipo, debe abstenerse de cualquier conducta no profesional que involucre a esta persona para que solo lo vean bajo una luz autorizada. Esto significa que no hay discusiones sobre deportes, videojuegos, etc. que se consideren casuales y que lo pondrán en un nivel similar con los demás. Esto puede ser difícil, especialmente si has sido compañero con tus nuevos subordinados hasta este punto, pero es esencial para los nuevos líderes que han sido empujados a tal posición. Podrá volver a estos comportamientos íntimos más tarde, pero al principio es importante que se diferencie.

Al principio del proyecto, deberá establecer su autoridad. Da órdenes muy claras y directas para que esta persona las cumpla, y de tal manera que no haya ambigüedad sobre tu dirección o intención: esta persona se someterá y todo estará bien, o se negarán y tendrás una oportunidad abierta. Caso de insubordinación para informar a sus superiores de por qué este trabajador no es apto para el puesto.

No puede haber ningún respaldo hacia abajo. En el momento en que ceda, habrá perdido toda credibilidad y autoridad no solo con el empleado problemático, sino también con el resto del equipo.

Editar (incorporando el comentario de Kevin)

Asegúrese de mantener documentación impecable . Es tentador dar órdenes oralmente en las reuniones, pero incluso si lo hace, debe seguirlas con un correo electrónico (que debe enviarse a las partes relevantes) o una tarea en su sistema de gestión de proyectos que enumere sus expectativas para esa tarea en particular . De todos modos, esta es la mejor práctica, pero tiene el beneficio adicional de proporcionar un rastro de papel completo e innegable que se ha comunicado correctamente con sus subordinados.

Editar (debido a la confusión masiva)

Mi punto sobre las discusiones casuales (es decir, deportes, videojuegos, etc.) debe tomarse con cautela. No estoy sugiriendo que cierre por completo toda interacción que no sea de trabajo con sus compañeros de oficina, ni que los evite cuando traten de discutir esas cosas con usted. Más bien, tales interacciones deben cambiar a un rol apropiado de supervisor-empleado, al menos hasta que sus subordinados se hayan adaptado a usted en ese rol en particular .

He estado en la misma situación muchas veces, y el método más efectivo que conozco es eliminarlo del equipo . Ninguna empresa seria puede permitirse conflictos en los equipos. Según su descripción, él no es un jugador de equipo.

Si realmente necesita conservarlo, esto es lo que sugiero (esto se aplica a cualquier miembro del equipo):

• No lo consideres diferente a los otros miembros del equipo. Uno de los mayores errores es considerarlo de manera diferente. Esto funciona particularmente bien con desarrolladores arrogantes.
• Cuando te haga sentir incómodo, enojado, ansioso, emocionado, [pon alguna emoción aquí], recuerda que cada pensamiento que tengas en ese momento estará sesgado por la emoción. Es mejor esperar a que la emoción desaparezca antes de analizar y tomar decisiones.
• Cuando surja un conflicto, intente llevarlo a una reunión cara a cara. No hagas nada frente al equipo.
• Escúchelo activamente , haciendo muchas preguntas. Trata de entenderlo antes de intentar ser entendido.
• Asegúrese de que las decisiones sean tomadas por el equipo con él incluido. Su opinión debe ser tan importante como la opinión de otros miembros del equipo.
• Cuando te equivoques, acéptalo. A veces, tendrá razón, como cualquiera.
• Estar genuinamente interesado por él. Esto generalmente desbloquea personas difíciles. Debe entender que no eres una amenaza, sino un aliado.

Veamos ... algunas buenas respuestas ya han cubierto algunas en mi lista:

• Sea profesional : de todos modos, es obvio, pero evite, a toda costa, el juicio sobre su posible empleado problemático. Si realmente necesita desahogarse, pídale a su jefe la oportunidad de hablar sobre el tema, nunca permita que su problema o su problema afecten la forma en que interactúa con su equipo.

• Sea directo : brinde trabajo, expectativas y plazos. Involúcrelo tanto como lo haría con cualquier otro empleado y manténgase dispuesto a escuchar ideas, pero asegúrese de ser impecablemente directo. Creo que uno de los trucos con las personas problemáticas es que es fácil decir "hacer la tarea X antes de la fecha Y", pero hay otro conjunto de elementos sobre cómo desea que se haga el trabajo: ¿cuánto alardear? ¿Cuánto pruebas? ¿Cuánto cuesta la diligencia debida frente a la ingeniería?

  • Lamentablemente, esto también tendrá que incluir ser directo sobre su comportamiento (código de vestimenta, mirar videos que no son de trabajo, humor desagradable): como su gerente diario no es solo tu derecho, es tu deber ayudar al resto de el equipo sobrevive a este tipo, y eso significa poner en blanco las expectativas.
  • Ser directo también significa llamarlo por mal comportamiento cuando está sucediendo. En realidad, estás en una buena posición, ya que conoces algunos de sus problemas, por lo que puedes estar alerta cuando él repite problemas anteriores. El mejor momento para detener un comportamiento es cuando está sucediendo.
  • Y, ser directo también significa dar retroalimentación sobre el trabajo, cuando revisas su código (lo que debes hacer con cierta regularidad) y descubres que tendrás que tirar el 50%, luego su trabajo debe cambiar de escribir un código nuevo para arreglar el código para cumplir con sus expectativas. No son sus expectativas mínimas , tampoco, las expectativas que tiene para todos. Y eso no significa un retraso en los plazos: si esto es algo que debería haberse hecho bien la primera vez, entonces debe hacer el trabajo y cumplir con el cronograma.

• Mantenga registros : personalmente, me gusta la tarea de dar a través de una conversación en persona, ya que (generalmente) reduce la tensión y mejora la comprensión compartida. Pero no hay nada malo en abandonar la reunión y seguir con un recordatorio de correo electrónico amigable para todos. La mejor parte es que una vez que pasa por el correo electrónico, pasa por el escrutinio de correo electrónico corporativo y los procesos de respaldo que tenga, lo que significa que es parte de un registro más legal.

• Recuerde: usted posee la salud del equipo y la solución técnica.- Muchos de los comportamientos que ha señalado son problemas que pueden ser contrarios a un equipo feliz y saludable. Una de las cosas en las que debe pensar mientras trabaja en este problema es que no solo es el propietario de la solución técnica, sino también la productividad del equipo mientras construyen la solución. A menudo puede ser difícil cuando piensas en enfrentarte cara a cara con alguien, como si la situación fuera innatamente contradictoria. A menudo he progresado mucho mejor cuando pienso en las conductas problemáticas como algo que está perjudicando a todo el equipo; entonces puedo buscar formas de cambiar el contexto y aislar los problemas para no tener que enfrentarme con alguien; en cambio, puedo desarrollar un equipo que sea tan saludable que combata el "virus" en su medio.

• tiene 1 en 1 , no solo con su problema, sino también con otras personas en el equipo. En mi opinión, las reuniones de equipo son para el estado que todos necesitan escuchar y para resolver problemas. 1 en 1 son para las cosas en las que nadie quiere entrar en público: ¿qué va bien, qué va mal? ¿Qué quiere un empleado determinado para la mayoría del trabajo? Lo que falta Que es genial Esta es una buena manera de construir un equipo saludable, y también una buena manera de abordar los problemas 1 a 1.

Eso es todo lo realmente bueno para todos los consejos. Este es el lado más político y más duro de la administración:

Conoce las líneas de culpa

¿Qué es exactamente la cadena de mando directa que dice si este tipo se queda o va a la empresa? En otras palabras, ¿quién tiene la culpa de que una persona problemática siga siendo un problema por el que la compañía está pagando? Con la primera línea de la dirección técnica, no se puede asumir automáticamente que la línea de la culpa implica que - para varios de mis primeras situaciones de liderazgo, que era nola persona que aprobó el tiempo de vacaciones, aumentos, bonificaciones, evaluaciones de empleados o medidas disciplinarias. A menudo, en proyectos técnicos cortos, esa responsabilidad puede recaer en un gerente de sección más grande y no en el líder técnico del día a día. Conoce la línea de culpa de este tipo. Conozca al menos 2 niveles de esas personas: desarrolle una relación de colaboración en la que esté revisando las cosas más triviales del día a día, por lo que ya tiene un punto de confianza si necesita traer problemas.

Conozca el proceso de evaluación de empleados de la empresa.

Lo más importante: ¿eres tú quien será el revisor de primera línea de este proceso? Si no es así, ¿a quién le das retroalimentación y por qué no eres tú? Pero también: ¿qué calificaciones y orientación ha recibido este tipo en el pasado? Apuesto a que ya ha recibido comentarios puntuales sobre su comportamiento en el pasado, y la mayoría de las compañías mantienen registros de esto. Obtenga los registros, sepa lo que le han dicho.

Una de las partes más duras de la gestión de ingeniería es que, debido a la velocidad de los proyectos, a veces no hay longevidad en la gestión, por lo que una persona problemática puede verse afectada entre los gerentes y cada cambio es una oportunidad para volver a los viejos comportamientos. No tiene que mantener esto en secreto: si termina liderándolo, puede sentarse y decir en blanco: "Revisé las evaluaciones anteriores y sé que está trabajando para mejorar X, Y y Z - Espero que sigas trabajando en esas habilidades y comportamientos en este proyecto y estoy listo y dispuesto a ayudarte a mejorar aquí ". Obviamente usa tus propias palabras. Lo que acabo de escribir te hace parecer que estás personificando a un ser humano. :)

Hable con RRHH y aprenda sobre el proceso de cómo alguien es despedido

Sí, este es realmente un proceso horrible. No hay una buena manera de despedir a alguien por ser incompetente. No importa cuál sea el proceso, prevalecerá sobre cualquier otro proceso en términos de horror.

Lo único peor que saber sobre el proceso de terminación de la empresa es NO saber. No saber te meterá en muchos problemas, saber te permitirá prepararte en caso de que tengas que ir allí.

Una empresa con mentalidad legal tendrá un proceso muy formal y su RRHH debe estar preparado para asesorarlo. Esto NO significa que debas avanzar listo para despedir al tipo, esto significa que debes saber lo que se necesita. A menudo hay algunos matices verdaderamente extraños (para una persona cuerda) sobre cómo funciona esto, y se advierte de antemano.

Mantenga sus propios registros.

NO le debe a su empleado cada pensamiento que se le ocurra.

Mantener registros en general es una buena idea, ya que te permite recordar las cosas buenas (y malas) que TODOS en el equipo hacen, por lo que cuando es hora de la parte divertida de la administración, establecer bonos y otras recompensas geniales, puedes hacer más que dar un regalo genérico. Una de las mejores cosas es que su gerencia le otorgue una bonificación y una nota que mencione específicamente algunas de las increíbles contribuciones que hizo al equipo ... Le garantizo que los empleados recuerdan la buena nota mucho más tiempo de lo que recuerdan cuánto dinero la empresa se bifurcó.

Y, lamentablemente, tener registros de problemas para un empleado problemático es a menudo parte del proceso de despido. También es parte del proceso de mantenimiento de la cordura. A la mente humana le gusta olvidar el dolor y el sufrimiento. Es muy fácil en el momento de la revisión olvidar convenientemente cuántos problemas han surgido, y cuando tiene que tener una conversación dolorosa, es peor si no se basa en algunos detalles de problemas y patrones específicos.

Utiliza tu cadena de gestión

Cuando era un contribuyente individual, estaba feliz de estar lo más lejos posible de la administración. Una vez que me convertí en gerente, me di cuenta de lo invaluable que puede ser una buena relación de trabajo con la gerencia. Por supuesto, depende totalmente de la competencia de su administración, pero a menudo los niveles más altos de administración están compuestos por personas con muchos trucos en sus kits de herramientas. Conocen la cultura y conocen los botones rojos más grandes de la empresa, por lo que están en una buena posición para brindarle ayuda. Además, si está compartiendo su dolor de manera regular, ellos saben dónde se encuentra en caso de problemas políticos.

No asuma que ninguna señal de problemas significa que no hay problemas

Podría estar completamente lavado, porque esta es solo una instantánea en el tiempo.

Pero lo que usted describe es una serie de comportamientos muy defensivos que parecen provenir de alguien que tiene algunos problemas serios con el comportamiento laboral. El hecho de que haya sido promovido y él no me ha dicho que su gerencia es lo suficientemente inteligente como para darse cuenta de los problemas en algún nivel.

La mayoría de las medidas disciplinarias se toman en sesiones privadas uno a uno. Llamar a alguien en público rara vez sirve de nada, y cuando se trata de discusiones muy serias de "ponerse en forma o enviar", SIEMPRE son en privado. Lo que significa que nadie que NO esté en la cadena de gestión directa debería estar al tanto de estos.

Este es mi mayor racional para la mayoría de los otros consejos: me parece que no solo tienes un tipo con algunos problemas, sino que tienes una administración lo suficientemente decente como para que la solución de problemas ya esté en marcha, y sobre todo lo que necesitas lo que debe hacer es establecer cómo encaja en el ciclo de solución de problemas y luego continuar las actividades según sea necesario.

El final esperanzador final

No es inusual que las personas cambien radicalmente cuando se trata de un gerente de un compañero. Todos mis consejos de precaución pueden ser inútiles, ya que muy bien podría ser que este tipo sea dulce como un pastel cuando asumas el papel principal, ya que de repente te has convertido en "El Jefe". Diferentes personas lidian de manera muy diferente con la autoridad: si hay signos de cómo está programado este tipo, vea cómo su jefe actual trata con él.

De hecho, uno de los mejores trucos es observar a otros gerentes. Apostaría dinero a que su gestión actual hace algunas cosas excelentes y otras absolutamente malas. Busque los buenos trucos y manténgase atento a los puntos ciegos en su jerarquía administrativa actual: esté listo para probar cosas nuevas, pero también esté atento a lo que funciona y, por lo tanto, no necesita ser reparado. :)

Estás en una situación difícil, porque si este tipo aún no fue despedido, entonces tiene importancia política o trabajas para una organización que nunca despedirá a las personas por su desempeño.

Ora porque es lo último, es mucho más fácil de tratar. Alborotadores políticamente importantes como ese pueden arruinarlo a pesar de TODOS sus mejores esfuerzos para ser profesional, cubrir su * y documentar TODO. Lo he visto suceder. El rastro de papel no significa nada cuando la política está involucrada.

Sea profesional: no intente ser amigo de nadie en el equipo. Actúa como si estuvieras en una misión todo el tiempo y no muestres favoritismo.

Protéjase / Documente TODO - No cometa errores tontos, está siendo observado. Los tiburones son atraídos por la sangre en el agua. También asegúrese de documentar completamente todas las decisiones, registros de correo electrónico, discusiones y consenso del equipo. Cuando te critiquen algo, querrás recuperar ese correo electrónico de hace 6 meses.

Solo mantén tu humor. Si no puedes deshacerte de él, lo peor que puedes hacer es dejar que te moleste. No es gran cosa. Él quiere que estés nervioso. Él quiere ser "ese tipo". Déjalo ser "ese tipo". Solo mantén tu buen humor y siempre mira el lado positivo.

Manejarlo No dejes que te maneje.

Has tenido buenos consejos, mi respuesta tiene como objetivo complementar lo que otros han dicho.

Recuerde que usted está a cargo, por lo que debe configurar los parámetros en todo momento . Esto puede sonar muy fuerte, pero con alguien que vaya a empujar sus límites, tendrá que hacer que esos límites sean claros y sin ambigüedades, sin dejar espacio para que alguien lo debilite. Si todos entienden claramente lo que se espera de ellos, es muy fácil para usted y para ellos saber si lo están haciendo bien o no. Obviamente, esto se aplicará a todo su equipo, pero como enfoque de liderazgo funciona.

Esto también significa que, en última instancia, ya que se lo considerará responsable del proyecto en lo que respecta a sus gerentes, tendrá la última palabra sobre cómo se hacen las cosas. Eso no significa que no consulte a todo el equipo ni a los miembros que sean sus expertos en una parte particular del proyecto antes de hacer una llamada sobre algo, pero como les parecerá a todos a los que les informa que las decisiones tomadas son suyas. es mejor que te asegures de que lo sean.

Tenemos un término que es "firme pero justo", que es una buena manera de tratar a todos en su equipo, con claridad, consistencia y transparencia, pero actuando de una manera que no abra la puerta a las personas que cuestionan su liderazgo o sus estándares caen sin muy buena razón.

El profesionalismo generalmente no es emocional, así que mantén la calma tanto como sea posible. No compre las emociones de otras personas tampoco. Entiéndelos, pero no te dejes atrapar por ellos.

Piense en situaciones probables que podrían convertirse en una confrontación y vea si puede encontrar una manera de evitarlas. Si alguien tiene mucha experiencia en un campo, puede sentir que su experiencia le da el derecho de tomar algo de control sobre lo que está haciendo, por ejemplo, pero puede reducirlo, de qué manera su experiencia se ajusta a ellos. para el control? ¿No funcionaría mejor si compartieran las partes relevantes de su experiencia con el resto del equipo? Normalmente, en última instancia, esto se reducirá a una queja específica y al reducir las cosas al problema exacto que tienen, probablemente pueda abordarlo de una manera que evite los malos sentimientos.

Siempre que sea posible, evite las reuniones uno a uno.

Cuando todo vaya bien, asegúrese de que la vida sea lo mejor posible para todos los miembros del equipo.

Estoy de acuerdo con Joel, todas las respuestas están en la misma frecuencia, todos están dando sugerencias como pares, no como gerentes.

Antes de pensar en el lado humano del problema, creo que hay una meta-pregunta que tienes que responderte.

Como líder del equipo, su responsabilidad es que el equipo cumpla, a tiempo y dentro del presupuesto.

La metapregunta a responder es, ¿quieres hacerlo con este tipo, llamémoslo Dick o sin él?

Quieres hacerlo con Dick

Esto te hará sudar ...

• Necesitas entender lo que lo motiva
• Necesita darle tareas adecuadas a sus habilidades
• Entenderá qué habilidades faltan y lo entrenará en esas
• Pasará mucho tiempo discutiendo y posicionándose, lo que puede dañar su posición como líder a los ojos de los demás.
• Si no funciona al final, el equipo perderá.
• Si funciona al final, su energía se agotará, pero hay alegría en ayudar a alguien a ser un poco mejor.

Si tienes el tiempo y la energía, toma el camino de la iluminación, estás hecho de las batallas que luchas, no de las batallas que ganas. Riesgo de perder.

Quieres hacerlo sin Dick

A esto lo llamo, modo de control de daños ...

• No pondrás a Dick en el camino crítico
• Dick no tendrá la propiedad exclusiva de ninguna parte del proyecto
• La prioridad es mantener al chico ocupado y el proyecto en movimiento, no para mantenerlo feliz, no para mantenerte a salvo.
• Deberá evitar que Dick debilite la moral del equipo:
  • Reconocer en voz alta y clara a los buenos artistas.
  • Haga que todos entiendan el producto de todos.

Porque la vida es demasiado corta para trabajar con Dicks.

Solo tú sabes si vale la pena.

Hay un camino alternativo si tienes a alguien en tu equipo que se lleva bien con Dick, puedes contactar a través de ella.

Mis dos centavos.

Si bien me gustan mucho las respuestas de Pierre 303 y Jarrod, también sugeriría realizar un seguimiento de sus envíos de código.

Si usted es una fuerte ventaja, que puede ser capaz trabaje con él en ser un compañero de equipo exitoso. A veces, ser sincero con él y decirle lo que otros han dicho a sus espaldas (encontrar la forma más políticamente correcta, por supuesto, sin mencionar nada en la línea de "bueno, así y así dijo esto sobre usted") puede abrir los ojos y hacer que él 1) busca ayuda para corregir sus costumbres, o 2) busca trabajo en otra parte.

Sin embargo, si todas las buenas intenciones fallan, entonces realizar un seguimiento de sus presentaciones (¿ está utilizando el control de versiones, espero?) Le dará indicaciones claras de sus intenciones. Si obviamente está tratando de sabotear tu proyecto, acércate a él al respecto. Si continúa o lo niega, lleve su prueba a la alta dirección. A veces, las manzanas podridas solo tienen que ser desechadas para que un proyecto prospere.

Establecer límites y expectativas.

En primer lugar, incluso antes de que comience el proyecto, debe colocar a esta persona en su lugar desde el principio. Debe establecer claramente en un privado uno a uno que establezca sus expectativas. Comience diciendo lo que puede esperar de usted. Luego diga lo que espera de él. No permita que se produzcan interrupciones mientras habla. Si comienzan a producirse interrupciones, sé firme en tu tono y expresa que no tolerarás ese tipo de comportamiento. Siga esto con " ¿Eso se entiende? "

Comience con una correa corta

Debe mantener a esta persona con una correa corta. Usted y solo usted decide cuándo y si extiende la correa. Al mantenerlo con una correa corta desde el día 1, se acostumbrará (eventualmente). Puede que no le guste, pero conoce el límite. Si le das un poco más de correa a medida que mejora su actitud, se ajustará a ese nuevo límite. Si se sale de la línea, simplemente retraiga la correa a la longitud corta original. Puede que no le guste, pero es algo con lo que ya está familiarizado.

Si comienza con una correa larga y luego prueba una correa real, la resistencia será mucho peor.

Bajo ninguna circunstancia Tollerate Insubordination

Asegúrese de hacer saber que ha sido puesto a cargo y que no tolerará ninguna insubordinación. Deje en claro que puede acercarse a su supervisor para discutir lo que sea que lo esté molestando, pero debe informarle y usted organizará la reunión.

Debes discutir esto con tu supervisor con anticipación y ustedes dos deben estar sincronizados con esto. Si se acerca a su supervisor sin que usted organice la reunión, la primera pregunta que el supervisor debe hacerle es ... "¿Qué dijo aceinthehole sobre esto?" Esto es muy importante.

Si te desafía en un grupo, aplícalo de inmediato. Diga algo como: "Este no es el momento de discutir eso, hablaremos de eso después de esta reunión". Si continúa presionando el tema, entonces debes ...

1. Pídale que deje de hablar ... "Eso es suficiente, te dije que este no es el momento".
2. Lleve la reunión a un breve recorrido y discúlpese.
3. Acompaña a esta persona a un entorno privado y trata con la actitud. (mantenlo corto)
4. Si no puede regresar a la reunión sin ser cooperativo y cordial, envíelo a otro lado. Dígale que discutirá esto después de la reunión. Vuelve a la reunión tú solo.

No dejes que te intimide frente a los otros miembros del equipo.

Pídale orientación a su supervisor

No tenga miedo de pedirle a su supervisor orientación sobre cómo manejar situaciones con las que no se siente cómodo. Haga esto en un entorno privado uno a uno. No se preocupe de que parecerá débil frente a su supervisor, no lo hará. Es muy probable que su supervisor aprecie que solicitó su ayuda.

Lo mismo es cierto para ti. Informe a los miembros de su equipo que usted está dispuesto y abierto a discutir problemas con ellos y que esos problemas serán confidenciales.

Algunas buenas respuestas aquí, pero para mí hay un problema fundamental que nadie ha abordado: has decidido cómo será este tipo en tu proyecto incluso antes de que comience; lo estás juzgando por algo que aún no ha hecho. Si bien vale la pena tener una estrategia para lidiar con los problemas que puedas encontrar con él en tu bolsillo trasero, es ESENCIAL que le des una oportunidad justa y lo trates de la misma manera que lo haces con el resto del equipo. No lo destaques, no asumas que va a ser un desastre, piensa positivamente.

Si se convence a sí mismo de que su proyecto está condenado al fracaso, ya sea porque este tipo está en el equipo o por cualquier otra razón, puede garantizar que fracasará. Para que un proyecto tenga éxito, tienes que creer que va a ser, tienes que creer en ti mismo y tienes que creer y confiar en tu equipo. Sobre todo tienes que ser justo.

¿Podría pedirle a su gerente o al gerente del proyecto que lo ayuden a lidiar con este problema individualmente? Esa sería mi sugerencia, ya que es posible que necesite respaldo para cuando ponga en peligro el proyecto que bien podría suceder. Si no se asegura de que estos otros gerentes sepan lo que está sucediendo, puede quedar sorprendido, ya que me imagino que el problema del individuo puede hablarle un buen juego a la gerencia, que es cómo se ha quedado donde está.

La mayoría de las respuestas aquí se centran en la rendición de cuentas, que en mi opinión está preparando a la persona para el fracaso, o al menos se supone que la persona fallará. Puede que todo sea el caso al final, pero no creo que entrar en una situación que suponga un fracaso creará una atmósfera en la que es probable el éxito.

Para el punto de Joel, recuerda ante todo que la persona es humana. Haz lo que él sugiere: considera a la persona, su estado mental y sus necesidades antes de actuar de una forma u otra. Lo que Joel subraya es que la administración nunca es prescriptiva: no hay una única forma de administrar a las personas, o incluso a una persona. Entonces sí, considere a la persona que está administrando, antes de administrarla.

Pero también considere la situación en la que se encuentran. Puede encontrar, por ejemplo, que una persona que se desempeña extremadamente bien en un contexto, puede desempeñarse mal en otro, y en este caso viceversa. El hecho de que esta persona no se desempeñe bien (en un contexto profesional o social) no significa que no pueda desempeñarse bien, solo que no lo hace bien dadas las circunstancias.

Por lo tanto, tenga en cuenta su estado mental y las circunstancias en las que se encuentran: circunstancias que podrían haber existido durante mucho tiempo. La clave en mi mente es cómo puedes ayudar a esta persona a ser y sentirse exitosa. El éxito, por pequeño que sea, aumentará la confianza y probablemente también tenga otros efectos positivos.

Para que tengan éxito, quizás lo que puede hacer es preguntar más directamente qué puede hacer para ayudar. Tal vez está interfiriendo con otros gerentes, tal vez está sacando a la persona de las reuniones, tal vez solo necesitan ayuda para encontrar y permanecer en su zona. O tal vez no saben lo que necesitan. En ese caso, es su trabajo guiarlos. Pueden ser resistentes. Enfóquese primero en darles pequeñas tareas que puedan lograr y para las cuales pueda dar una dirección muy específica. Esto puede parecer una microgestión, pero lo creas o no, hay un momento y un lugar. Esto podría ser. Cuando tengan éxito, felicítelos. Reconócelos frente a sus compañeros. Envíe un correo electrónico a su gerente y envíelos. Haz que se sientan valorados. A medida que aumenta su confianza, retroceda lentamente en los elogios y la dirección que les da.

Tal vez podría hacerse una analogía para aprender a andar en bicicleta o hacer snowboard por primera vez. Si te dejan enseñar por ti mismo, es muy probable que una mala caída, o una serie de ellas produzca la sensación de que no puedes hacerlo. Que eres incapaz. Puede que nunca lo digas en voz alta, pero lo que harás es dirigir mucha ira hacia el equipo y las personas que te rodean. Sin embargo, para aprender cómo obtener esas habilidades, eventualmente necesita recibir instrucciones en forma de consejos muy específicos y muy rudimentarios. Un buen maestro lo llevará de vuelta al punto de partida, lo ayudará a centrarse, lo ayudará a restablecer lo que ha aprendido hasta ahora y luego lo llevará a través del proceso de aprendizaje nuevamente, pero más lentamente. Te alabarán mucho. Eventualmente podrás hacerlo solo, y cuando eso suceda, te enseñarán menos y te alabarán menos, porque tu éxito en el aprendizaje será suficiente motivación. A medida que tenga éxito, estará menos enojado, y así sucesivamente. Puedes ver cómo funciona esto, ¿verdad?

Curiosamente, y para no abusar de la metáfora, puedes ver cómo si después de haber logrado dominar el snowboard, alguien viene a ti y te pide que esquíes, el proceso de frustración y enojo puede comenzar de nuevo. ¿Por qué? Porque te encuentras en una nueva situación que requiere habilidades que aún no tienes. Llega el instructor para ayudarlo a encaminarse nuevamente.

¿Entonces mi consejo? Sea paciente, considere a la persona y sus necesidades, y maneje la situación tanto como lo hace con la persona.

El mejor enfoque es el aislamiento . Asigne la mayoría de las partes críticas del proyecto al equipo central, dejando el resto para él. Incluso puedes tener una idea de característica inútil, solo para mantenerlo ocupado. Si produce un código incorrecto, generará informes de errores / solicitudes de limpieza. Solo asegúrese de que cualquier cosa que haga tenga muy poco efecto en el resto del sistema. Sin embargo, de alguna manera, debes convencerlo de que lo que hace es extremadamente importante y fracasarás si no entrega un código de calidad.

Esto puede parecer un desperdicio total de mano de obra, pero sorprendentemente es todo lo contrario. El problema es que esa persona no solo no está ayudando. También está produciendo confusión / problemas o matando la productividad de otras maneras. Si no lo aíslas, tu equipo y tu proyecto sufrirán.

Mi sugerencia es ser muy transparente con él. Ser profesional. Como equipo, entiendo que otros te respaldarán si este tipo intenta dañar tu proyecto.

Recuerde que las relaciones humanas triunfan sobre casi todo cuando se trata de interacciones humanas. Las personas se comportan irracionalmente, pero responden a sus propias emociones. Puede usar eso para su propio beneficio, no siendo manipulador, sino receptivo (casi lo mismo, lo sé, pero la diferencia radica en cómo hace sentir a las personas).

En primer lugar, documente todo : todas las instrucciones, todas las respuestas, todas las interacciones. No haga gran cosa al respecto, y no incluya hacer que el registro se vea subjetivo. Desea poder mostrárselo a cualquiera sin hacer que se sienta a la defensiva.

Averigüe qué quiere la gente y úsela para ayudarla a tomar las medidas adecuadas. Averigüe qué le gustaría a su compañero de trabajo no cooperativo del proyecto; cuál es la imagen de un ambiente ideal en su cabeza. Una vez que sepa lo que quiere, puede adaptar el entorno de trabajo para acomodarlo sin molestar a los demás. A menudo, solo preguntarle a alguien qué quiere es suficiente para cambiar su actitud.

No invoques tu autoridad si no quieres pelear . No des un ultimátum a menos que quieras que estén resentidos. No arrincones a alguien en una esquina a menos que quieras que te golpeen. A veces quieres que alguien se enoje y se vaya, pero ese no suele ser el resultado óptimo. Usted está "a cargo", lo que significa que es responsable de establecer la dirección del equipo. Pero no uses eso como un club para vencer a otros y luego espera que te ayuden. Al final, debes tomar las decisiones, pero es mejor que les hagas sentir que fue idea suya.

Para la mayoría de las personas, estar a cargo es un medio para un fin, y no el objetivo. Quieren estar a cargo para poder tener lo que quieren. Pero si pueden obtener lo que quieren sin la responsabilidad de estar a cargo, con mucho gusto trabajarán para otra persona. Ayudar a alguien a querer lo que tiene es tan bueno como ayudarlo a tener lo que quiere.

Y, por último, si alguien no es apto para su equipo, entonces no debería estar en el equipo. Si no tienen las habilidades para la tarea en cuestión, sáquelas de su equipo.

Hay algunos puntos clave que abordaría.

Considero que es un fracaso de mi parte cuando falla un miembro de mi equipo. Casi siempre habrá alguien en su equipo que plantee un desafío. Es su trabajo asegurarse de que su proyecto tenga éxito y que su equipo tenga éxito. Parece que tienes una actitud de "Este imbécil va a arruinar mi proyecto". Esta puede ser una profecía autocumplida. Cambia tu actitud hacia él. Encuentra sus puntos fuertes y aprovéchalos.

Trátelo con el respeto que desea. Su actitud hacia él afectará la forma en que su equipo lo ve. Puedes envenenar a tu equipo contra él o puedes darles esperanza. Si los envenenas obtendrás lo que esperas. Si proporcionas esperanza, entonces hay esperanza. Incluso si su trabajo te obliga a marginar sus esfuerzos, puedes mantener el espíritu de tu equipo en alto, lo que mejorará toda la experiencia. Y esto no significa que debas tratarlo como si estuviera por encima de cualquier otra persona en el equipo. Simplemente trátelo como un miembro igualmente valioso del equipo (incluso si no lo es).

Use el método de entrenamiento Build, Break, Build Comience por complementar sus comodidades (preferiblemente algo significativo y reciente), luego señale el problema, explique sus expectativas en el futuro y haga que se comprometa a hacer el cambio. Luego, vuelva a construirlo con su creencia en su capacidad para hacer la corrección y continuar funcionando como un miembro valioso del equipo.

Establezca altos estándares para todo el equipo No acepte marginal de ninguno de los miembros de su equipo. Asegúrese de que sus expectativas sean claras e inquebrantables. No reduzca la holgura para nadie ni establezca una barra más alta para nadie. Esto puede ser percibido como favoritismo. Es mejor para el imbécil con expectativas irrealmente altas del equipo, que el tipo que deja que sus favoritos se salgan con la suya (incluso si no lo hace). El primero puede ayudar a su equipo a unirse para que el proyecto funcione. El otro creará disidencia y desmotivará.

Fomentar la tutoría entre pares Todos los miembros de su equipo tienen una fortaleza. Aproveche esas fortalezas para ayudar a su equipo a crecer. Haga que su equipo busque la ayuda de otros miembros del equipo para refinar o mejorar su código. Pero no asigne a alguien para que vigile el trabajo de otra persona. Será más productivo que su equipo trabaje junto y se pida ayuda mutua para mejorar en lugar de criticar el trabajo de los demás.

Hable con el gerente del miembro del equipo. Él todavía está empleado allí para que alguien vea algo en él. De lo contrario, estaría en el centro de datos escribiendo scripts de migración. Averigüe lo que el gerente ha encontrado que es efectivo para motivar, cuáles son sus puntos fuertes y cómo le gustaría que lo ayudara como su líder.

Deseche sus viejos juicios y prejuicios. No le sirven a nadie menos que a usted. Estás en una dinámica diferente a la que estabas anteriormente. Dale la oportunidad de mostrarte su valor.

Personalmente, creo que el curso correcto es probablemente el más difícil de tomar. Sé honesto con él y hazle saber lo que sientes . La mayoría de las personas que son idiotas no intentan ser idiotas, simplemente no saben que lo son y se sienten horribles cuando descubren que lo son. Si te acercas a él con toda humildad y respeto y le haces saber que crees que podría haber sentimientos de injusticia de su parte debido a tu nuevo papel, apuesto a que su respuesta será de igual respeto. Como dijo Joel, él es solo una persona. Piensa en cómo te gustaría ser tratado si estuvieras en su lugar.

Necesita un mediador / juez

(de un tipo de Soft. Dev. plus HR / psicology)

No puedes resolver este problema por ti mismo. Hagas lo que hagas, "ya está fuera de tu alcance", necesitas una persona más alta en tu empresa con más autoridad.

He visto varios casos como ese. Ese empleado no seguirá sus pautas, no lo considera como "el jefe".

Además, incluso si tiene razón, y se le debe otorgar ese puesto de trabajo, debe comprender que no fue su decisión quién será el gerente del proyecto.

En teoría, debería ser alguien de Recursos Humanos, pero, en la práctica, las personas de Recursos Humanos intentan ser demasiado amables, así que es mejor encontrar un administrador. con habilidades de negociación, de lo contrario ese tipo romperá tu proyecto.

Parece que nadie recomendó al autor pensar en lo que cuesta ser un líder de equipo. Obviamente, ser un líder de equipo limita su capacidad de programar, aprender cosas nuevas de programación, hackear mucho y convertirse en un desarrollador cada vez más profesional. Esto se debe a que un líder de equipo recibe una nueva responsabilidad: ayudar a otros desarrolladores, corregir sus errores o simplemente indicarles qué hacer / qué solucionar. Entonces todas estas reuniones interminables. No puedo decirlo por un autor, pero para mí este sería un paso perfecto (puede ser incluso con un bono de salario del 15-20%) pero en una dirección incorrecta. Como obtener un 20% extra por convertir mi trabajo de pasión en algo donde nunca quise estar.

-No tome esta responsabilidad. Alguien debería ser un líder, alguien debería ser un limpiador en los baños, otros destinos son aún peores, pero usted puede ser un programador y simplemente aumentar su tarifa / habilidades por hora día a día. Trabajar con la computadora y trabajar con personas son habilidades que rara vez son de alto nivel para una persona.

-Otros programadores no deberían afectarte. Pueden ir al trabajo desnudos, ver sus videos porno, hacer otras cosas locas, pero esas son sus vidas y el dolor de su jefe. Solo exija tales condiciones de trabajo, como trabajar desde casa o en una habitación aislada, donde se siente perfecto y listo para codificar

-En caso de que trabaje en un proyecto y alguien de su equipo lo bloquee, escríbalo amablemente por correo electrónico con su jefe en CC. Esto es malo: "Oye, estoy esperando tus funciones str2int durante 2 semanas, ¡así que no hago nada en absoluto!". Esto es lo que hago: "Hola, xxx. Parece que no puedes entregarme la función str2int, así que simplemente la reemplazo con mi propia implementación, que es lenta pero funciona principalmente. Si vas a agregarla, solo confirmar a esta interfaz ".

Espero que una respuesta no estándar pueda ayudar a un autor o a otra persona a hacer bien su trabajo y mantenerse contento.

Una buena solución requiere una comprensión profunda del entorno de trabajo. El hecho de que este tipo se haya escapado hasta ahora sin ser revisado refleja mal la situación. Es muy fácil tratar con esas personas, siempre que la administración lo respalde. La mala gestión sería una preocupación aún mayor que ese tipo.

Una estrategia que he usado con éxito en el pasado

• Hágale responsable de algo y manténgalo (y a todos) a sus responsabilidades. Una reunión de verificación de estado semanal / diaria, con una visibilidad adecuada de la capa superior, se aseguraría de que no retroceda y disfrute de los problemas mientras lo deja "manejar" como líder del equipo. Solía ​​hacer co-leads y me aseguraba de que fueran ellos los que me enviaban una verificación diaria del estado de todos los miembros.

• Realice revisiones de rendimiento entre pares, como cada miembro del equipo que responde preguntas básicas como cuán satisfecho está con sus compañeros. Esta es una táctica política, pero si él siente la presión de todos y no solo de usted, puede que se separe o se comporte en consecuencia. No hace falta mencionar que siempre puede pasar una mala evaluación a la capa superior.

Bastaré con estos :)

La mayoría de las respuestas que veo, creo, se centran en el problema equivocado.

no puedo evitar pensar que el OP está desilusionado, esto es solo la mitad de la historia

el liderazgo es difícil, no puedo evitar preguntarme si hubiera estado en el lugar del cartel, la situación nunca hubiera evolucionado hasta el punto de que un compañero me falte al respeto

los desarrolladores no "informan" al líder tecnológico, informan a los gerentes, el "líder tecnológico" (en el sentido del tipo que más sabe en un equipo de 6 desarrolladores) no se asigna a un equipo saludable, un equipo saludable El equipo se autoorganiza orgánicamente y las personas se convierten naturalmente en propietarios de la funcionalidad. que los equipos a menudo no se autoorganizan es un problema cultural en algunos bigcos por varias razones fuera de tema, ver los escritos de jurgen apello (noop.nl) para leer más

Déle el trabajo sucio: escribir documentación.

Debes calmar su ego al mismo tiempo explicando por qué ÉL es la mejor persona para hacerlo:

• La documentación debe comunicar el panorama general y, naturalmente, ninguno de los otros desarrolladores es tan capaz de ver el panorama general, sin importar que lo explique. Solo un "arquitecto" como él puede abordarlo.
• La lectura del código requiere comprender cualquier tipo de código que escriban los otros desarrolladores, en todo tipo de estilos, e involucrar todos los trucos de los otros desarrolladores combinados. Solo un "experto" como él puede abordarlo.
• La documentación es muy importante para el éxito del proyecto, por lo que, naturalmente, desea que su miembro más fuerte del equipo, él, se encargue de ello.

O pegarlo con escribir casos de prueba; Se pueden hacer los mismos argumentos.

Esto tiene múltiples ventajas:

1. No registrará ningún código.
2. Tendrá que leer y aprender del código de los otros desarrolladores.
3. Si él no entiende que lo han tenido, genial.
4. Si comprende que lo han tenido, realmente no puede quejarse sin también admitir que no es el programador sobrehumano omnisciente que ha afirmado ser.

Lo más probable es que publicará un tema aquí sobre cómo su equipo dirige repetidamente ignora sus sugerencias sobre cómo mejorar el código ... en ese momento, ninguno de nosotros le creerá (hemos tenido esos tipos antes) y le dirá que se concentre en leer y comprender una amplia variedad de códigos porque es una habilidad fundamental para alguien que escribe documentación.

Encuentro muchas de las respuestas muy cautelosas.

Recuerde que usted es responsable de su carrera, nadie más lo es. Esto significa que al aceptar trabajar con esta persona, usted está diciendo que está aceptando esta asignación y responsabilidad y que podrá administrar el proyecto (y esta persona) como resultado.

Si cree que no puede hacerlo, no acepte esa responsabilidad: haga que lo asignen a otro proyecto o pida que le den una posición de liderazgo en otro proyecto.

Sé que su pregunta es sobre "cómo tratar con esta persona", pero según lo que está escribiendo me parece que no vale la pena, estará lo suficientemente ocupado como para demostrar su valía en esta nueva posición de liderazgo.

También he visto este tipo de trabajo. Algunas personas tienen talento extra y obviamente han subido a una posición alta, pero debes recordar que él es mayor que tú.

Así que respétalo. Pero nunca olvides que eres el líder del equipo y que debes administrarlo. Tienes que mantener una comprensión adecuada entre el equipo .//// y continuar.