¿Cómo trato con un equipo scrum contraproducente?

Historia:
He estado trabajando como parte de este equipo durante los últimos tres años y en este tiempo hemos tenido tres diferentes Scrum Master que tienen todas las cosas funcionan de manera diferente.

Debido a este cambio en Scrum Masters y su forma de dirigir el programa, ha dejado a mi equipo insensible a la idea de Scrum porque los principios no se han aplicado de manera consistente y uno de los Scrum Masters era una persona que no creía en el ágil desarrollo y simplemente mantuvo eventos y artefactos como un novato para cumplir con las decisiones de la empresa.

Ahora los miembros de mi equipo están molestos y aburridos cuando hacemos eventos Scrum y una persona en particular es muy verbal al respecto.

Presente:
Hace dos meses, la compañía me nombró Scrum Master de mi equipo debido a mi dedicación al trabajo ágil y sus principios.

Estoy sufriendo mucho bajo la presión atmosférica de la falta de voluntad de los miembros de mi equipo para hacer Scrum.

Como se mencionó, están molestos por todo el proceso, lo que me dificulta mucho porque no participan en las conversaciones necesarias para que la Planificación, la Retrospectiva y el Scrum diario sean efectivos.

Para ellos, la planificación es solo una pérdida de tiempo, porque simplemente nos trasladamos al nuevo Sprint y no completamos el trabajo de todos modos, entonces, ¿por qué molestarse?

Durante la retrospectiva puedo sentir que quieren decir "Deja de hacer Scrum". Una persona lo hace, pero las demás guardan silencio y tengo que lidiar con esto cada vez.

Daily Scrum nuevamente es solo una pérdida de tiempo para ellos porque ninguno de ellos se molesta en hablar y planificar el día. Simplemente afirman "Ayer trabajé en la tarea X y hoy volveré a trabajar en eso". Y la mayoría de las veces solo bromean hasta que me pongo más severo.

He sido muy grande cuando se trata de cómo pasaron su tiempo durante estos eventos. Pero me estoy muriendo por dentro porque tengo una pasión por esto y ya no les importa.

Hoy, la persona que siempre está en mi contra me dijo que dejara de decir "Dijeron que esto es a lo que se comprometieron para este Sprint" porque, en sus palabras, "Nunca completamos un Sprint. Simplemente avanzamos en tareas y aceptamos otras nuevas en el siguiente Sprint para llenar una cuota. Realizamos KanBan en realidad. Así que deja de decir eso ".

Entiendo por qué dice esto, pero no parece darse cuenta de que es así porque a él y a todos los demás miembros del equipo no les importa. Simplemente trabajan en lugar de lidiar con impedimentos. Se quejan de los impedimentos, pero no hacen nada al respecto. Y cuando trato de ayudar, simplemente se encogen de hombros.

Solían importarles, pero en los últimos dos años su disposición ha disminuido a más o menos fondo.

¿Cómo puedo hacerles ver que bromear y perder el tiempo durante estas reuniones le cuesta mucho dinero a la empresa?

Es posible que haya escuchado muchas estadísticas sobre proyectos de software fallidos y llegó a la conclusión de que el fallo no es de naturaleza técnica. Los problemas tecnológicos se pueden resolver a través de cientos de soluciones técnicas, pero resolver problemas en la atmósfera de su lugar de trabajo utilizando Scrum no va a funcionar.

Mi sugerencia aquí es dejar de ver esto completamente como un problema técnico. No se trata de Scrum, no se trata de enfrentamientos diarios, sprints, retrospectivas ni nada de eso. Debe ponerse en contacto con su equipo y encontrar una forma efectiva de trabajo que los satisfaga tanto a usted como a sus superiores.

Si piensan que los diarios son una mala idea, no debe decirles que hagan diarios e intenten introducir su razonamiento en ellos. Piensa por ti mismo qué es lo que te ofrecen los diarios. Consulte con su equipo si también valoran esas ventajas. Descubra por qué no comparten su comprensión, como para comprender su punto de vista, no para convencerlos de nada. Luego verifique si los diarios realmente ayudan a su equipo, o si puede lograr más con algún otro mecanismo. Lo curioso de los maestros Scrum es que son sirvientes de su equipo: es muy posible que les sirva mejor aboliendo Scrum por completo.

En resumen, deja de concentrarte en Scrum y, en su lugar, vuelve a lo básico de la agilidad. Es posible que desee comenzar desde el principio con el manifiesto ágil : valore a las personas y las interacciones sobre los procesos y las herramientas.

En mi experiencia, los equipos que están desilusionados necesitan comenzar teniendo retrospectivas efectivas. Por eso, en mi opinión, las retrospectivas son la única parte obligatoria de un proceso ágil. Todo lo demás está sujeto a cambios a través de las retrospectivas.

En retrospectivas efectivas, no solo se queja de sus problemas, sino que elige al menos uno de esos problemas e identifica posibles soluciones, luego prueba esa solución en la próxima iteración. En la próxima retrospectiva, habla sobre cómo funcionó o no funcionó esa solución, y realiza más ajustes si es necesario, o elige otro tema para trabajar.

Cuando los miembros del equipo ven que tienen el poder de efectuar un cambio real en su proceso, estarán más dispuestos a participar.

El proceso retrospectivo es la razón por la cual si visita a todos los equipos de una empresa que funciona bien, todos lo hacen de manera algo diferente. Tenemos algunos equipos que hacen Kanban, algunos que hacen XP, otros que solo hacen standups de lunes a miércoles de viernes.

Si a su equipo no le gusta cómo lidia con las resacas, haga una lluvia de ideas sobre algunos enfoques diferentes. Me he ganado a desarrolladores muy reacios simplemente escuchando constantemente en retrospectivas y probando soluciones.

Bien, comencemos de manera aproximada: gran parte del problema está en ti. Escuchas, pero no escuchas. Su equipo le está diciendo claramente cuáles son los problemas. Debe abordarlos en lugar de culpar a su equipo.

Planificación

Para ellos, la planificación es solo una pérdida de tiempo, porque simplemente nos trasladamos al nuevo Sprint y no completamos el trabajo de todos modos, entonces, ¿por qué molestarse?

Exactamente. Si constantemente no asigna la cantidad correcta de tiempo a las tareas, y se subestiman constantemente, tiene efectos muy negativos:

• Los desarrolladores sienten que están constantemente bajo presión.
• "No puedo hacer nada a tiempo".
• Como el proceso no funciona, con razón lo ven como una pérdida de tiempo.

Solución : corrija sus estimaciones utilizando la combinación de:

• Puntos de historia (como una combinación de tiempo y riesgo).
• No permita tareas en un sprint que sean> 55 SP
• Estimaciones comparativas
• Programación basada en evidencia

Como base para esto, es absolutamente necesario realizar un seguimiento del tiempo que realmente llevó terminar las tareas anteriores, esto incluye pruebas, redacción de documentación, pruebas de redacción, capacitación del usuario final, esfuerzos de integración, implementación. etc.

Una vez que tenga un tiempo total para una tarea determinada, puede basar el tiempo esperado en esas tareas anteriores.

Pregunte a cada miembro si la tarea que se le ha dado se siente más complicada o más fácil que la selección de tareas anteriores, ajuste el número de tareas asignadas en función de eso.

Si no ha usado SP antes, mi consejo es comenzar con 1 h de trabajo honesto para Dios = 5SP como guía. Tenga en cuenta que en el entorno de desarrollo habitual, obtendrá quizás 6 de los diarios, por lo 30SP / día como máximo . Nunca permita una tarea que demore más de 2 días en aparecer en el tablero. Idealmente, en mi experiencia, deberías tener 2 tareas por día.

Si no realiza la planificación correctamente, el resto de sus actividades de Scrum se verán como una pérdida de tiempo (incluida la planificación).

Retrospectivo

Durante la retrospectiva puedo sentir que quieren decir "Deja de hacer Scrum". Una persona lo hace, pero las demás guardan silencio y tengo que lidiar con esto cada vez.

Me recuerda a mí Daily beatings will continue until morale improves!y a dos de los trabajos anteriores. Si no elimina los impedimentos, están en lo cierto de que es una pérdida de tiempo.

Nuevamente, escuche lo que la gente realmente dice. Si las quejas planteadas durante la retrospectiva no se abordan, ¿por qué molestarse en hacerlas?

Entonces:

• Considere las técnicas de Six Thinking Hats para mejorar la comunicación.
• Reduzca el tiempo dedicado a Retrospectiva, 30 minutos como máximo.
• Asegúrese de que las quejas planteadas durante la Retrospectiva se aborden antes de la siguiente.

SCRUM diarios

Daily Scrum nuevamente es solo una pérdida de tiempo para ellos porque ninguno de ellos se molesta en hablar y planificar el día. Simplemente afirman "Ayer trabajé en la tarea X y hoy volveré a trabajar en eso". Y la mayoría de las veces solo bromean hasta que me pongo más severo.

Parece que tiene dos problemas aquí: las reuniones SCRUM son demasiado largas y su planificación y creación de tareas apestan.

Ambos pueden hacer sonar como si una reunión de scrum fuera una pérdida de tiempo.

Para la longitud SCRUM:

• Prueba 15 minutos como máximo.
• Intenta que todos se pongan de pie.
• Fórmula fija:
  • ¿Qué has estado haciendo ayer?
  • ¿Qué planeas hoy?
  • Lo que los miembros de su equipo (¡no usted!) Deben saber sobre la tarea, cómo los afectará.
• No te molestes con impedimentos si no vas a abordarlos.

Esta es una segunda evidencia de que su planificación perjudica su situación; si no tiene nada específico que informar, eso significa que, por lo general, la tarea es demasiado grande y todo lo que podría decir fue: estaba trabajando en ello.

• Divide las tareas en puntos de bala.
• Asegúrese de que las tareas sean lo suficientemente pequeñas como para tomar menos de un día. Idealmente, IMO, la tarea debería durar ~ 3h y ser equivalente a alrededor de 13 SP, por lo que puede hacer 2 por día en la mayoría de las condiciones.

Tratar con el equipo

Hoy, la persona que siempre está en mi contra me dijo que dejara de decir "Dijeron que esto es a lo que se comprometieron para este Sprint" porque, en sus palabras, "Nunca completamos un Sprint. Simplemente avanzamos en tareas y aceptamos otras nuevas en el siguiente Sprint para llenar una cuota. Realizamos KanBan en realidad. Así que deja de decir eso ".

El tiene razón. Está usted equivocado. Estás haciendo SCRUM bastardo y / o variación en Kanban. No es su culpa en absoluto.

Entiendo por qué dice esto, pero no parece darse cuenta de que es así porque a él y a todos los demás miembros del equipo no les importa.

No creo que entiendas nada. Es posible que se preocupen menos de lo que solían hacerlo, sin embargo, culparlos no solo no mejorará nada, sino que podría empeorar la situación. Si se tratara de fondo, podrían comenzar a cavar.

Simplemente trabajan en lugar de lidiar con impedimentos.

Y aquí pensé que hacer el trabajo es de lo que se trataba su trabajo. Me pregunto quién se suponía que debía lidiar con impedimentos ... oh cierto. Un Scrum Master. Es tu trabajo Te dicen lo que está mal. Lo arreglas No de la otra manera.

Esta es probablemente la razón por la que tienes tantos problemas en la retrospectiva.

¿Cómo puedo hacer que vean que bromear y hacer círculos durante estas reuniones le cuesta mucho dinero a la empresa?

Detenga las reuniones inútiles y en su lugar bromearán con el refrigerador de agua. Vea también el párrafo sobre las palizas que mejoran la moral. Si están utilizando el humor como mecanismo de defensa, ¡tiene algunos problemas serios, señor!

Participe en una broma, como en el trabajo con su equipo, no en contra. (¿A quién le importa el dinero de la compañía? ¿Eres accionista ahora?)

Para resumir

Su mala planificación está haciendo que otras partes de SCRUM fallen, y todos los que participan son miserables. Ven que nada cambia, que nada se aborda y que sus quejas no se escuchan.

Mejore su planificación y mejorará el flujo y la moral.

Haga su trabajo eliminando impedimentos y su equipo progresará más rápido. Pregúnteles lo que sienten que debe hacer para ayudarlos.

Lo más importante: escuche a su gente. Ya te dijeron (y a mí) cuál es el problema.

¡Buena suerte!

Uno de los principales principios ágiles es retroceder y corregir lo que sea que esté mal. Eso no solo incluye la refactorización de código y la corrección de errores, sino también la reparación del proceso de desarrollo.

Entonces, ¿por qué no se reúne con su equipo y ve cómo puede mejorar el proceso de desarrollo? Si eso significa que no hay reuniones de scrum o standup, que así sea.

También está rompiendo uno de los principios en el manifiesto ágil : "Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas".

Por otro lado, si su equipo piensa que el desarrollo iterativo es malo, entonces tal vez lo está haciendo mal. No importa si no termina todo lo que planeó para una iteración; siempre puede mover las cosas a la siguiente iteración. Esa es también la razón por la que marca las cosas como "debe contener", "agradable tener", etc. Siempre que proporcione una nueva funcionalidad, lo está haciendo bien.

Solo una pequeña queja: en mi compañía anterior y actual, hicimos y aún hacemos reuniones de pie. Según mi experiencia, son una pérdida enorme de tiempo, ya que cada vez que se convierten en reuniones de informes de estado de más de 30 minutos, y para mí proporcionan poca o ninguna información. La gente habla de sus problemas, que sinceramente no me importan.
En mi compañía anterior, eran inteligentes, reconocieron este problema con las standups y los detuvieron poco después de que la gente comenzó a quejarse.

Si desea ver un video realmente bueno sobre scrum, vea " Robert C. Martin - La tierra que Scrum olvidó ".

Como prioridad, miraría las tareas que se llevan a cabo. No cumplir con los objetivos es enormemente desmoralizante. ¿Te estás comprometiendo demasiado? ¿Hay fatlogs que deberían desglosarse? ¿Hay cuellos de botella fuera de tu control? ¿Tiene una definición clara de "hecho"? ¿Están claros los requisitos? ¿Son razonables las horas por desarrollador?

Luego, deshazte de lo que no funciona. El proceso sin valor es solo un ladrón de tiempo. Las standups pueden consumir grandes cantidades de tiempo si no está enfocado y no proporciona valor al equipo. Las horas podrían pasar mejor en otro lugar. Quizás también considere dividir el equipo si es demasiado grande.

Intenta controlar lo que desmotiva al equipo. Tenga retrospectivas y, lo que es más importante, actúe sobre la salida. Es igualmente importante celebrar los éxitos y observar los fracasos.

Finalmente, es posible que desee evaluar los enfoques de los maestros de scrum que han ido antes y que pueden haber dañado la marca, por así decirlo. He trabajado con un scrum master tóxico antes, donde todos los problemas que surgieron se agregaron a su carga de trabajo, lo supieran o no. Resultado final: se ignoraron los problemas y todos trabajaron en su propia área con muy poco trabajo en equipo.

Lograr que su equipo cierre su sprint de manera efectiva (como al menos el 80% de las historias) sprint sobre sprint es, en mi opinión, lo más importante que puede hacer. Si su equipo falta constantemente, entonces esa es una clara indicación de que necesita ajustar sus estimaciones.

El equipo debería ser receptivo a esto, aunque puede ser muy difícil lograr que los desarrolladores sean más realistas sobre las estimaciones: trabajé en un equipo que no cerró un sprint durante un año (cerrando constantemente menos del 50% del sprint) , siempre subestimado y en cada planificación / retrospectiva, era una voz solitaria diciéndoles que sus estimaciones apestan, usted está tontamente demasiado confiado, deje de poner excusas por lo que le impidió hacer la estimación y, en su lugar, ajustó la estimación para reflejar la realidad ( quizás más diplomáticamente que eso, pero ese era el sentimiento básico): cuando estás en esa posición, estoy totalmente de acuerdo con el cascarrabias de tu equipo que dice que el proceso es una pérdida de tiempo porque de hecho estás haciendo KonBon, independientemente de como lo llamas En cierto punto, su opinión se valida por las circunstancias. Eso'

En algún momento, tiene que restablecer las cosas, debe hacer que el equipo compense drásticamente sus estimaciones solo para poner en marcha el sistema. Una vez que un equipo comienza a cerrar historias consistentemente, deben darse cuenta de que el proceso Agile es principalmente de sentido común y no materializarlo de alguna manera es perjudicial para su productividad. Pero mientras el 'compromiso' y las 'metas de sprint' no se tomen en serio, lo que sucede cuando no se logran de manera consistente, todo el asunto es una farsa y se convierte en una pérdida para la productividad de los equipos.

Hacer que las personas compren en un sprint significativamente diferente (en términos de estimaciones, planificación, ect de compromiso) es difícil, en ese equipo finalmente lo logré debido a dos factores. Uno solo estaba recolectando datos de JIRA y diciendo "no hay excusa para esto, los números están muy lejos, siempre están en una dirección, necesitamos corregirlo, no quiero excusas en retro, quiero los números para sumar "- y el otro fue la presión de más arriba en la administración que eventualmente les expliqué como ..." El objetivo de este proceso es hacer que nuestra línea de tiempo de desarrollo sea predecible. Si completamos una cantidad constante de trabajo cada vez Sprint está bien, independientemente de eso, nuestra junta debe reflejar con precisión lo que hacemos. La administración es más consciente de nuestro éxito en relación con el compromiso que con nuestro rendimiento real, por su propio bien, haga que la proyección se alinee con el resultado para que parezca que está haciendo su trabajo en lugar de gastar la mitad de cada sprint haciendo nada. Cuanto más alejadas están las personas de este momento, más solo te ven fallar, las excusas que haces en retro no son ni siquiera algo de su alcance, solo te ven fallar ".

Finalmente, nuestro equipo consiguió tracción y las cosas comenzaron a ser mucho más suaves y bajas, y he aquí que incluso comenzamos a tener una mayor producción una vez que el proceso realmente comenzó a funcionar. Entonces tl; dr: haz lo que sea necesario para comenzar a cerrar sprints con un grado relativamente alto de éxito. Si no está haciendo eso, el cascarrabias de su equipo continuará teniendo su resistencia a Scrum validada por los resultados y, en última instancia, tendrá la razón de que su proceso es, de hecho, una farsa y una pérdida de tiempo para todos.

Como Scrum Master, entrena y guía al equipo para ser más productivo. El marco Scrum es una herramienta poderosa para llegar allí, pero el marco Scrum nunca debe convertirse en el objetivo en sí mismo; de lo contrario, está haciendo Cargo Cult .

Parece que has estado haciendo Cargo Cult durante 3 años y la gente se dio cuenta de que es una metodología de gestión de proyectos horrible. La buena noticia es que tienes personas inteligentes , lo hicieron bien. Desafortunadamente, algunas personas en su empresa lo llaman Scrum, pero nuevamente tiene personas inteligentes , incluso le dijeron que lo que está haciendo el equipo no se llama Scrum.

La planificación es solo una pérdida de tiempo, porque simplemente trasladamos el desbordamiento al nuevo Sprint y no completamos el trabajo de todos modos, entonces, ¿por qué molestarse?

Exactamente. ¿Por qué molestarse? Necesita encontrar una respuesta, o más bien, necesita cambiar la planificación y el sprint en sí para que haya un punto en la planificación. O eso, o deja de perder el tiempo de todos con un Sprint Planning sin sentido. Es posible que desee pedirle a la compañía que lo envíe a un entrenamiento Scrum Master, porque ejecutar una gran planificación de Sprint no es trivial.

Durante la [...] Retrospectiva, los demás están en silencio y tengo que lidiar con esto cada vez.

Si está lidiando con el mismo problema en cada Retrospectiva, una gente ni siquiera se molesta (¿ya?) En hablar durante la Retrospectiva, eso es solo una pérdida de tiempo. A menos que usted o el equipo puedan abordar los problemas planteados en la Retrospectiva, la reunión es solo una desmoralización del equipo. Las cuestiones planteadas en la Retrospectiva deben abordarse, y la próxima Retrospectiva debe avanzar.

Daily Scrum nuevamente es solo una pérdida de tiempo para ellos porque ninguno de ellos se molesta en hablar y planificar el día. Simplemente afirman "Ayer trabajé en la tarea X y hoy volveré a trabajar en eso".

De hecho, ¿por qué molestarse en perder el tiempo de todos si solo trabajan en las mismas tareas varios días? Son absolutamente correctos, que Daily Standup es realmente inútil. El Standup facilita una estrecha colaboración en muchas tareas que se pueden completar en medio día o menos. Si sus tareas no pueden desglosarse de esa manera (debido a la planificación de Sprint interrumpida, o porque sus tareas en realidad no encajan bien con Scrum), no tiene mucho sentido celebrar la reunión de Standup diario de 5 minutos (es no más de 5 minutos, ¿verdad?

"Nunca completamos un Sprint. Simplemente avanzamos en tareas y aceptamos otras nuevas en el próximo Sprint para llenar una cuota. Realizamos KanBan en realidad. Así que deja de decir eso".

Entiendo por qué dice esto, pero no parece darse cuenta de que es así porque a él y a todos los demás miembros del equipo no les importa.

No, absolutamente no entiendes por qué dice esto . Obtuvo la causa raíz del impedimento, que debe resolver, incorrecto. No les importa porque las prácticas de gestión de proyectos del equipo apestan. La preocupación por hacer Cargo Cult y hacer Cargo Cult más duro no impide que se trate de Cargo Cult, una de las peores metodologías de gestión de proyectos que existen (en su defensa: también la más utilizada).

¿Qué puedes hacer al respecto?

1. Escucha sus preocupaciones. Una vez más, eres bendecido porque tienes personas inteligentes .

2. Ayúdelos a resolver los impedimentos.

Y eso es todo, de verdad. Tendrá que experimentar cómo cambiar la planificación de Sprint, el Scrum diario y las retrospectivas para que sean valiosas para el equipo; incluso si quisiera eliminar la etiqueta de Scrum, todavía tiene estas 3 reuniones con una frecuencia similar y un propósito similar en todos los demás metodología de gestión de proyectos por ahí. En cuanto a cómo vas a experimentar (frecuencia, contenido, quién organiza la reunión, tiempo, duración, etc.), eso es sorprendentemente fácil: pregúntale al equipo. No fuerce sus ideas sobre ellos, en todo caso, debe permitirles que impongan sus ideas sobre usted (suponiendo que puedan estar de acuerdo en algunos).

Si tiene miedo de perder el control, establezca algunos límites de antemano, por ejemplo:

• Las etiquetas de las reuniones permanecen igual.
• Las reuniones aún tienen lugar y la frecuencia de las reuniones no puede cambiar en más de un factor de 2.
• Actualmente estás experimentando, por lo que cualquier cambio solo dura 2 sprints, después de lo cual vuelves al patrón anterior (es mejor dar el tiempo en semanas para evitar la ambigüedad cuando quieren duplicar la duración del sprint).

Creo que todos están citando la misma línea del Manifiesto Ágil . Haré lo mismo: "Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas".

Si usted, como el maestro SCRUM, quiere usar SCRUM para hacer el trabajo, debe abordarlos como un individuo que interactúa con otro. Comienza a pensar cómo mejorar el proceso. Quizás puedas convencerlos de que les guste SCRUM. Quizás puedan convencerte de que uses un proceso diferente. ¡Vamos a averiguar!

Parece que el equipo ya reconoce que el sistema actual no está haciendo el trabajo. ¿Puedes animarlos a creer que puede hacer el trabajo? Mencionas algunos ejemplos. Si está sobrellenando el Sprint para que siempre se filtre ... deténgase. Es tu equipo SCRUM. Ayúdelos a dejar de comprometerse demasiado. Empuje hacia atrás en la administración para obtener algo de espacio para respirar Use SCRUM para lo que es bueno. Úselo para presentar los datos a la gerencia que están presionando lo suficiente como para perder el valor de su proceso. Si la gerencia quiere SCRUM como un proceso, consígalos para ayudar a construir el espacio y la energía que necesita para solucionarlo. Como maestro de SCRUM, su trabajo es resolver problemas para que el equipo pueda ser productivo.

Otro enfoque útil puede ser generar un nuevo proceso dentro del antiguo. Siga ejecutando SCRUM de la misma manera inútil, pero acordone una pequeña parte del cronograma y diga "en esta parte de nuestro cronograma, vamos a descubrir cómo usar las herramientas correctamente". No te comprometas demasiado allí. Usa tus métricas. Concéntrese en todas sus reuniones allí. Solo la parte restante de su proyecto "SCRUM" como un escudo para mantener a la gerencia feliz mientras usted y su equipo "[descubren] mejores formas de desarrollar software al hacerlo y ayudar a otros a hacerlo". Con el tiempo, querrás poner más y más de tus tareas valoradas en este cubo, y el viejo cubo morirá lentamente. Pronto, tendrá un entorno de desarrollo de software vibrante y nadie es más sabio.

O mezclarlos y combinarlos. Trabajé en un programa que era anti-scrum. Los clientes querían poder agregar nuevas tareas en cualquier momento durante el proceso y hacer que actuemos sobre ellas de inmediato. (En realidad, esta fue una solicitud sensata: su trabajo era muy volátil y a menudo necesitaban un apoyo rápido ... es por lo que nos pagaron). Por supuesto, tuvimos que descubrir cómo lidiar con sus problemas de "por qué no se hace X cuando lo prometiste en el sprint". Nuestra solución fue en realidad construir un proceso de dos pasos. Las tareas a largo plazo se pusieron en SCRUM para la priorización adecuada. Las tareas a corto plazo se pusieron en un proceso casero que se centró en una estrecha interacción entre el cliente y el desarrollador. Se entendió que los clientes eran bienvenidos a presionarnos usando este proceso a corto plazo, pero entendieron que hacerlo presionó al Sprint ' s, y se les prohibió agregar solicitudes sin escuchar y abordar simultáneamente los problemas de programación que causaron. ¿Resultado? Funcionó. La mayoría de las tareas se pusieron en el proceso SCRUM, como deberían ser, y las emergencias interactuaron sin problemas con ellas. La actitud era "Si quiere ser cliente, haga cola para una historia SCRUM. Si quiere ser socio, siéntase libre de venir y trabajar con nosotros en el nivel diario y hacer que este producto funcione ! "

Digo esto porque realmente lo sé. Tiene un problema en la alta gerencia con la sobre planificación, la imposibilidad de establecer prioridades y la voluntad de agregar más elementos, pero no retrasar las fechas de lanzamiento.

Solía ​​decir que no existe una metodología que pueda funcionar así, pero ahora que he visto a Kanban, digo que sí, pero solo porque Kanban no tiene que preocuparse. Sigue funcionando cuando se ha comprometido en exceso. No va a traer resultados más rápido, pero la copia de seguridad en las colas no está permitida para ningún individuo y, por lo tanto, el problema de administración recae en la administración. Los informes de retroalimentación muestran sobrecarga, lo cual es correcto.

Debido a este cambio en Scrum Masters y su forma de dirigir el espectáculo

Oh bueno, este puede ser tu problema. Un maestro Scrum no está allí para dirigir un espectáculo, no es un líder de proyecto. Él está allí para asegurarse de que todos los interesados ​​se comuniquen y que la operación sea transparente.

Me pregunto de dónde viene el equipo. ¿Podría ser que eran más o menos autónomos antes de que Scrum (incluido el inevitable Scrum master) cayera sobre ellos? ¿Por qué se introdujo Scrum en primer lugar? ¿Qué se suponía que debía resolver?

Se supone que Scrum debe proporcionar orientación y su equipo está dejando en claro que no lo consideran útil de ninguna manera. No les importa la orientación, la consideran una pérdida de tiempo inapropiada. Aparentemente, al menos un tomador de decisiones cree que necesitan ser guiados de todos modos. ¿Quien? ¿Por qué? ¿Tienen un punto?

Este es un problema no limitado al software.

En cualquier ambiente de trabajo, habrá diferentes personas con diferentes personalidades y habilidades. Incluso si Scrum fuera un método perfecto, todavía habría personas en contra debido a sus personalidades y habilidades.

Los desarrolladores manejan tareas difíciles de manera racional. Para poder hacer esto, cada desarrollador tendrá su manera de manejar cosas que pueden aparecer como aversión a cosas como Scrum. Si todos los desarrolladores fueron entrenados desde cero exactamente de la misma manera, entonces puede ser mucho más fácil usar un patrón, pero de lo contrario se necesita una adaptación del lado del desarrollador o del lado de la administración.

Además, a los pensadores independientes (desarrolladores y otros especialistas) a menudo no les gusta que les digan cómo hacer las cosas porque ese es su trabajo y es fácil que ocurran enfrentamientos de opinión. Scrum puede parecer un ritual sin sentido para un pensador lógico que generalmente analizaría y actuaría de acuerdo con cada tema en cuestión.

Lo siguiente parece sugerir dónde está el problema pero no cuál es. Definitivamente hay más que esto. Solo puedo suponer (por experiencia) que los desarrolladores lo intentaron pero se lo impidieron. Lo he visto muchas veces donde los desarrolladores quieren arreglar algo, pero algo sistemático (administración, política de la empresa, etc.) hace que sea casi imposible, por lo que se dan por vencidos. ¿Realmente no les importa o no les importa solo hacer algo que creen que no ayudará (posiblemente por experiencia)?

Entiendo por qué dice esto, pero no parece darse cuenta de que es así porque a él y a todos los demás miembros del equipo no les importa. Simplemente trabajan en lugar de lidiar con impedimentos. Se quejan de los impedimentos, pero no hacen nada al respecto. Y cuando trato de ayudar, simplemente se encogen de hombros.

Solían importarles, pero en los últimos dos años su disposición ha disminuido a más o menos fondo.

¿Cómo puedo hacer que vean que bromear y hacer círculos durante estas reuniones le cuesta mucho dinero a la empresa?

Si algo se está imponiendo a otras personas, depende de las personas forzar el método para convencerlos de los beneficios. Aunque, realmente no creo en obligar a las personas a hacer cosas, sugiero, como en cualquier situación, escuchar a todos y desarrollar un método que funcione para el entorno actual.

Scrum no está exento de debilidades. Puedo hablar por mí mismo, por supuesto, pero creo que los desarrolladores lo odian por una buena razón . Es mi sincera opinión que no debe intentarse .

Para entender por qué, lee lo que todo maestro de scrum debe saber sobre scrum . No está escrito por mí, sin embargo, todo lo que hay es representativo de mi experiencia, que solo puedo resumir como puro terror .

En mi caso, sufrí especialmente bajo el punto 5. Básicamente, scrum me trató como un niño y un perdedor. Ahora, soy un co-desarrollador ingenioso que ayuda a mis colegas ... ¡no es de extrañar lo que preferiría!

Ahora tengo un nuevo jefe (que no es scrum), que simplemente camina y habla con la gente, ¡y estoy muy agradecido por eso! Parte de por qué esto funciona es que también tenemos una sala de chat (la que más utilizamos) para la comunicación entre desarrolladores. Si alguien tiene una agenda, la llevamos allí. Las reuniones son solo para discusiones de desarrolladores ad-hoc, no para imponer plazos diarios artificiales sobre uno mismo.

Has recibido muchas respuestas excelentes. Aquí hay algunos puntos más que pueden ser útiles:

Cambiar la metodología es difícil

Es un gran desafío en un espacio de trabajo, porque está trabajando bajo la inercia de "así es como hacemos las cosas", y contra la presión de los plazos y las necesidades comerciales.

Tiene razón al concluir que su equipo necesita dedicar más tiempo a la planificación, no menos ; que la planificación es algo en lo que su tiempo actualmente no es bueno y necesita mejorar. El problema es que no se llega simplemente dictando nuevas reglas. Las nuevas reglas son una nueva carga antes de que se conviertan en una gran ayuda. Y si no brindan un gran valor de inmediato , obtendrá evitación en lugar de cooperación.

Recomiendo mucho a Roy Osherove sobre este tema. Tiene un breve resumen de cómo planificar y efectuar el cambio en su empresa , y aborda el tema con mucha mayor profundidad en este video .

La observación básica de Osherove es que deben cumplirse los siguientes desafíos:

Motivación personal: ¿Por qué alguien debería preocuparse por comportarse de una manera específica?
Habilidad personal: ¿Pueden hacerlo literalmente?
Motivación social: ¿Hay presión de grupo para este comportamiento?
Habilidad social: ¿Las personas que me rodean apoyan mi comportamiento y me ayudan cuando necesito ayuda?
Motivación estructural: ¿Hay recompensas \ castigos por el buen comportamiento \ malo?
Habilidad estructural: ¿El entorno físico admite este comportamiento?

Necesita aprender a desglosar las tareas

Su equipo siente que "Ayer trabajé en la tarea X y hoy volveré a trabajar en eso", y parecen estar en lo cierto, en el sentido de que las tareas se retrasan una semana.

Lo que es realmente útil aquí es aprender a dividir las tareas en pequeños componentes. Lo que estamos buscando es la respuesta a la pregunta: "OK, que está trabajando en la tarea X, pero lo que específicamente en la tarea X está trabajando en la actualidad ?"

Algunas respuestas pueden ser:

• Estoy aprendiendo esta clase de código heredado.
• Estoy arreglando un error, cuyos síntomas son (SÍNTOMAS).
  • Si se trata de un error continuo que lleva un tiempo: "Hoy lo que voy a intentar es ... (PLAN)"
• Necesito cambiar esta interfaz.
• Estoy escribiendo pruebas.
• Estoy integrando código no probado.

... y así sucesivamente y así sucesivamente. Poder observar lo que realmente puedes hacer en un día o en una semana es uno de los grandes beneficios de Agile. Pero eso significa que en realidad necesita mirar la resolución de días individuales, no una tarea X monolítica que estará lista siempre que esté lista.

Hecho vs. Entregado

Un problema común (con Agile, y la planificación del lugar de trabajo en general) es que los plazos tienden a provenir de la administración, no de los desarrolladores. Esa fecha límite podría estar divorciada del trabajo real a realizar, y en particular, es probable que desee que las cosas se entreguen lo más rápido posible.

El problema es que "entregado lo antes posible" es un proceso muy caótico. Alienta a cortar esquinas; codificación "rápida y sucia"; ignorando las pautas; No limpiar después de ti mismo. Fomenta la mentalidad de "pruébalo, mira si funciona. En caso afirmativo, entrega. Si no, prueba con otra cosa", y así expresado, puedes ver por qué nadie puede predecir cuánto tiempo tomará algo.

Mientras que si está trabajando metódicamente, si es riguroso con la planificación y las pruebas, etc., ha establecido un conjunto de señales y redes de seguridad. Puede llevar más tiempo : está dedicando mucho tiempo a cosas que no están fomentando la entrega inmediata y es posible que todavía no sea muy bueno en este tipo de flujo de trabajo, pero será mucho menos volátil.

Entonces, una cosa que debe preguntarse es: ¿Son los desarrolladores los que establecen los objetivos del sprint, de acuerdo con las necesidades y necesidades que realmente ven? ¿O es la administración la que establece los plazos, dejando que los desarrolladores intenten colocar sus compromisos en un cronograma de sprint?

Si a los desarrolladores no se les da tiempo para planificar las cosas o trabajar de acuerdo con un plan confiable, entonces no es de extrañar que no puedan hacer estimaciones útiles. :)

Esta podría ser una opinión impopular, pero es posible que no pueda hacer nada al respecto.

Me imagino que a lo largo de los años de existencia del equipo y el flujo de líderes, las personas que estaban realmente insatisfechas con el equipo, se fueron. Lo que tienes son restos de personas que podrían quejarse, pero que no están interesadas en hacer un esfuerzo para mejorar la situación. Solo quieren pasar sus 8 horas de código de piratería, sin ser interrumpido por nadie y simplemente irse a casa al final del día. Lo que tienes aquí parece ser un serio problema de motivación. Y no es trabajo del scrum master resolver ese problema. Es un problema de quien paga a esas personas.

Si este es realmente el caso, entonces la única opción real es deshacerse del equipo actual y comenzar de cero. Tal vez deje a una o dos personas que cree que son las mejores en el equipo y despida o traslade al resto a diferentes equipos. Al menos debería discutir esta posibilidad con sus superiores.