Algunos miembros del equipo solo esperan hasta que se discutan las historias en las que es más probable que trabajen y solo entonces participan. De lo contrario, solo juegan con su teléfono y no escuchan.
De alguna manera entiendo esta posición. ¿Por qué escuchar una discusión sobre una característica que es poco probable que ayude a desarrollar en Sprint o alguna vez?
¿Qué crees que deberíamos hacer?
Respuestas:
Detener la propiedad del código. Haga que sea igualmente probable que cualquier persona en un equipo trabaje en una tarea determinada.
Es casi seguro que habrá un retroceso en eso, porque los desarrolladores se sienten cómodos con un área específica de código y con otras personas que no miran por encima de sus hombros. Además, la administración verá un problema con el trabajo que demora más de lo normal, porque siempre hay una curva de aprendizaje.
Pero realmente es lo mejor para todos. Ser indispensable es una espada de dos filos. Comienza a ser más difícil tomarse un tiempo libre, por la noche, los fines de semana o tomar vacaciones. Y la propiedad del código es mala para una empresa porque, cuando alguien se va, le cuesta más tiempo del que haya ahorrado en pequeños fragmentos de transferencia de conocimiento.
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¿Invitas a las personas adecuadas a tus reuniones? Si ha dividido el sistema en áreas de responsabilidad para los equipos secundarios, ¿por qué invitar a todos los equipos secundarios a cada reunión?
Por ejemplo, si tiene un equipo frontend y un equipo backend, mantenga las sesiones de planificación para el trabajo frontend a los miembros del equipo frontend. Tal vez invite a alguien del equipo de backend como enlace en caso de que una tarea cruce los límites del equipo (pero si eso sucede con frecuencia, es posible que desee reevaluar la división de responsabilidades entre sus equipos).
Idealmente, todos deberían trabajar en todo, pero en realidad eso a menudo no es práctico a menos que su sistema sea realmente pequeño y simple, lo que hace que todos conozcan cada parte a fondo. En la práctica, por supuesto, muchos sistemas son lo suficientemente grandes como para esperar que cada miembro de su organización tenga suficiente conocimiento de una tarea planificada para poder dar una entrada válida durante las sesiones de planificación (y mucho menos ser igualmente productivo trabajando en cada parte del sistema). Simplemente no realista.
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Su desinterés es solo un síntoma. El problema es que no está distribuyendo el trabajo de manera uniforme a todos los miembros de su equipo. Idealmente, cada miembro del equipo debería recoger cualquier boleto nuevo que no esté restringido a ciertas áreas del proyecto.
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Suena como un problema de motivación: ¿por qué a algunas personas no les importa el proyecto en el que están trabajando? Tal vez sea porque el equipo se divide en los "organizadores" y los "excluidos".
Por lo tanto, involucre a todos, en lugar de que 1 o 2 personas se hagan cargo de las sesiones de planificación, involucre a todos: haga que diferentes personas se hagan cargo de cada sesión, preferiblemente haga que diferentes personas se hagan cargo durante la sesión. Gíralo todo. Sé que esto puede parecer difícil porque siempre hay alguien que quiere preocuparse y organizar a todos, pero ellos son el problema aquí.
He aquí una idea: cuando planifique, elija una persona al azar para hacerse cargo de cada historia. Al azar. Registre quién fue responsable de la planificación de la misma, por lo que en el próximo sprint podrá saber si hicieron un buen trabajo para lograr un buen consenso de estimaciones y división de tareas. Eso los hará prestar atención y también les dará una razón para comprometerse con el proyecto.
Recuerde, el problema no son ellos, es usted y la forma en que se realizan sus sesiones de planificación. Entonces, cuando alguien más se hace cargo de un plan de historia, pueden elegir cómo hacerlo, debe haber una forma oficial de proceder. (es decir, no se siente y continúe forzando a su organización sobre ellos por poder)
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¿Cuál es la duración de tu sprint?
Las duraciones de sprint más largas conducen a
Entonces, si la duración de tu sprint es más de dos semanas, intenta trabajar en sprints más cortos.
Si es difícil lograr que las partes interesadas se comprometan con sprints más cortos, entonces puede omitir algunas de las reuniones formales, por ejemplo, solo tener la revisión del sprint después de cada 2 sprints, en lugar de después de cada sprint.
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