Aplicar un enfoque Scrum uniforme a todos los equipos dentro de un departamento

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Donde trabajo, recientemente cambiamos el desarrollo Agile usando Scrum. Pasamos por los típicos dolores de crecimiento, pero hemos llegado a un enfoque que parece funcionar por ahora (¡si funcionará a largo plazo es otra pregunta!).

Obviamente, la gerencia del departamento está feliz de que la transición a Scrum esté funcionando. Pero han comenzado a hacer algo que, para mí, se siente mal.

La gerencia observará a un equipo, verá qué funciona para ellos y lo prescribirá a todo el departamento. Cosas como:

  • La definición de "Hecho"
  • Qué valores de puntos de la historia se pueden usar para señalar la historia (por ejemplo, omitiendo 8 de la secuencia fib. Porque 1, 2, 3, 5, 13, etc. fueron los únicos utilizados durante un sprint que observaron)
  • Indicar a los equipos que deben calibrar su valor de punto de historia de 1 para "actualizar una etiqueta de interfaz de usuario" y limitarlos a un límite superior de 20
    • (aunque no todos nuestros proyectos tienen clientes y no todos los desarrolladores tienen experiencia en UI)
  • Decirle a los equipos que usen estimaciones puntuales de la historia de 100 para significar "dividiremos esta historia más tarde"
  • Decirle a los equipos que usen estimaciones puntuales del infinito para significar "esto es una epopeya" o "necesitamos más información"

Entiendo que están tratando de ser útiles, pero ¿no deberían todas las cosas anteriores ser específicas del equipo Scrum? Es decir, lo que funciona para un grupo de individuos en un proyecto puede no tener sentido para otro grupo en otro proyecto.

Me preocupa que estemos derivando hacia un enfoque ágil muy prescriptivo y rígido. ¿Estoy justificado al pensar esto, o estoy exagerando?

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Solo para aclarar ... por "Gerencia" y "Gerente" no me refiero al Propietario del Producto. Me refiero a cualquier gerente fuera del Equipo Scrum, pero dentro del Departamento de Software.

MetaFight
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Me parece que la Administración está cambiando la forma en que AGILE funciona para satisfacer mejor SUS necesidades y no el equipo que usa el proceso. El único momento en que tiene sentido que varios equipos compartan el mismo tamaño de punto de historia es cuando se comparan diferentes proyectos más fácilmente, lo cual no es algo que los miembros del equipo deben hacer. Intentaría señalarle eso al Scrum Master para ver si tienen alguna atracción y podría recordarle a la gerencia que Agile es un proceso para los equipos, no para los gerentes que administran los equipos.
Ampt
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Demasiados gerentes con muy poco que hacer es una excelente manera de alienar el talento.
Erik Reppen

Respuestas:

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Por supuesto, estás justificado al pensar eso. El hecho mismo de que estés hablando de "hacer cumplir Scrum" es una alarmante sirena.
Scrum es ante todo sobre la autoorganización del equipo; pueden elegir cómo hacer su trabajo y cómo organizarse. La gerencia solo tiene voz en el trabajo que debe hacerse.
La razón por la cual los equipos deberían organizarse es que siempre son únicos, debido a las diferentes naturalezas de los miembros individuales del equipo (y las personas con las que trabajan) y debido a las diferencias de los productos en los que trabajan. Una práctica que funciona perfectamente bien para un equipo, puede tener efectos adversos en otro equipo. Es por eso que dentro de cierto alcance (a menudo se usa una metáfora de sandbox), tienen que experimentar, aprender y descubrir qué funciona mejor para ellos.
Lo que necesita es un Scrum master muy competente (uno por equipo), que pueda guiar a un equipo en este descubrimiento, pero al mismo tiempo también puede trabajar con la administración para obtener la libertad para que el equipo realice ese descubrimiento.

Stefan Billiet
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La "gestión" no solo tiene voz en lo que hay que hacer, sino que también tiene voz en los criterios no funcionales que el "qué" debe cumplir: calidad, capacidad de prueba, solidez. La gerencia no tiene voz en cómo los equipos cumplen con esos requisitos, pero tienen el derecho absoluto de establecer los criterios (de aceptación) en esas áreas. Como tal, la administración tiene influencia en la definición de hecho.
Marjan Venema
No estoy seguro de si eso es completamente exacto. Es un derecho y deber de los desarrolladores producir software cualitativo. Si un gerente tiene que enfatizar que el software a entregar debe ser cualitativo, comprobable y robusto, entonces tiene otro problema (y probablemente mucho más profundo). Si estamos hablando del tipo de cosas SLA, esa es otra historia. Hablando en términos prácticos, si un gerente enfatiza la calidad, o la capacidad de prueba o la solidez, ¿cómo se verificará esto? Por lo general, después del envío, en ese momento ya es demasiado tarde. La calidad puede ser incorporada por los desarrolladores, no agregada por los probadores.
Stefan Billiet
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@MarjanVenema La "Definición de Hecho" de la que estoy hablando aquí es un concepto Scrum (DoD) y se relaciona con cuando una Historia o un Sprint se consideran "Hecho". Entiendo que un gerente de desarrollo tendría pautas de calidad, capacidad de prueba y solidez, pero estos son requisitos tan básicos que no necesitan ser explícitos en el DoD. Como dijo StefanBilliet, si estos requisitos deben ser explícitos, es una señal de un problema mayor.
MetaFight
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Sé que no son un hecho; Prefiero trabajar con un equipo talentoso en el que se puede confiar para hacer el trabajo correctamente, en lugar de trabajar con personas a las que no les importa. Nunca es realmente eficiente tratar de "hacer cumplir" los estándares de calidad a través de la gestión. Si al equipo no le importa la calidad de su trabajo, francamente, creo que necesita otro equipo. Y tampoco estoy hablando solo de desarrolladores; El apoyo y la gente de negocios deben estar igualmente motivados y capacitados.
Stefan Billiet
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@MarjanVenema Pero te estás perdiendo el punto. No se trata de hacer que el equipo se preocupe o ser un sistema de juego porque no se trata de responsabilidad Se trata de mejorar tus estimaciones. A la alta gerencia no debería importarle cuáles son los DoD de un equipo. Solo deben preocuparse si sus estimaciones son razonablemente precisas o, si necesitan mejorar, si están mejorando. Es el negocio del equipo cómo llegan allí y el propietario del producto quien determina cuáles son los obstáculos importantes. La alta gerencia no debería necesitar esa uniformidad. Si lo hacen, tiene un problema de cadena de comando.
Erik Reppen
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Bienvenido a una de las peores pesadillas de scrum. Te has encontrado con una de las razones por las que scrum no puede entregar las cosas geniales que todos tienen en mente al adoptarlo.

Lamentablemente, scrum no es compatible con la alta gerencia que tiende a centralizar y crear procesos de gestión en toda la organización y los equipos. Para tener éxito, la alta dirección debe cambiar su mentalidad y centrarse en lo que necesitan de los equipos. No deberían centrarse en cómo funcionan los equipos. El único momento en que deberían involucrarse es si un equipo no se está desempeñando para descubrir la razón.

Creo que tiene que sentarse con la gerencia y hablar sobre sus requisitos y lo que quieren que los equipos entreguen. Eso puede ser un requisito global para todos los equipos. Podrían ser estimaciones que entienden, duración, etc. Esas cosas no deberían dictar los procesos de los equipos. Es importante que separe las expectativas de gestión de la forma en que ejecuta scrum. Cada equipo tiene que encontrar su propio ritmo y su propia forma de conducir los proyectos, lo que los hará exitosos, productivos y entregará lo que la gerencia necesita. Si, por ejemplo, tiene una estimación de 15 puntos de historia, el equipo debería poder calcular esos puntos en días de hombre (u horas) en función de la velocidad promedio del equipo. Pero será único para el equipo.

Ioannis Tzikas
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Pero hay entrenadores de scrum que tomarán tu dinero y te dirán que puedes hacerlo si creen que quieres escucharlo. Esta es la razón por la cual las declaraciones como "solo funciona si lo hace exactamente como se lo recetaron" no sustituyen el pensamiento crítico.
Erik Reppen
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Como empresa, equilibrar sus recursos debería ser una ventaja competitiva. De lo contrario, solo cree un grupo de compañías de software individuales que pierdan este tipo de apalancamiento. Una organización con múltiples equipos y proyectos debe preocuparse por la rotación y el equilibrio del equipo. No creo que sea una buena idea para cada combinación única de equipo reescribir el libro sobre cómo van a hacer scrum.

Cada vez que intentas agregar cosas para medir algo, la consistencia es importante, es decir, no compares manzanas y naranjas. La gerencia debe enfocarse en estas necesidades de nivel superior, pero asegúrese de que no se involucren demasiado en los detalles de cómo operan los equipos. Intenta aplicar sus sugerencias, pero prepárate para defender por qué un equipo puede ser la excepción. Cualquier persona a la que no le guste personalmente una forma particular de hacer las cosas necesita ponerse sus pantalones de adulto y lidiar con eso.

Tiene que haber cierta flexibilidad, para que pueda hacer el trabajo. Debe haber consistencia cuando sea necesario. Si se cambia la membresía del equipo, no todos deberían sentir que es su primer día en el trabajo.

Tal vez tus equipos nunca cambien, pero deberías darle una oportunidad a esa opción teniendo algo de consistencia.

JeffO
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No estoy seguro de estar totalmente de acuerdo contigo, pero creo que entiendo lo que estás diciendo. Ah, y +1 para "ponerse los pantalones para adultos". Necesito recordar hacer eso con más frecuencia (no es broma).
MetaFight
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Francamente, no estoy de acuerdo. Cuando se designa a las personas al estado de "recurso", ese es el principio del fin. Los desarrolladores son personas, no engranajes en una máquina para cambiar cuando alguien siente la necesidad. Su ventaja competitiva debe ser una combinación de madurez tecnológica extendida, combinada con un conocimiento profundo del dominio; De esto están hechos los grandes productos. Todo lo demás es solo un ahorro de costos a corto plazo miope que conduce a una disminución a largo plazo en la calidad y grandeza de sus productos, en mi opinión.
Stefan Billiet
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No, no estás exagerando y tienes buenas razones para preocuparte. La gestión debe centrarse en el cambio cultural. La gerencia necesita establecer la dirección correcta y presentar el contexto a los equipos para que lo hagan utilizando las ceremonias ágiles que funcionan bien para que el equipo sea productivo.

Me siento afortunado de trabajar en una organización que ha estado pasando por una transformación ágil de cascada durante más de un año y comenzó en la cartera en la que trabajo. Originalmente comenzaron con un proyecto donde se formó un equipo ágil. El éxito de la entrega a través de ceremonias ágiles como retros, estimación relativa, predicción histórica usando velocidad condujo a que toda la cartera formara equipos adicionales con su propia cartera de pedidos.

Por experiencia, Agile no es prescriptivo y no puede implementar un enfoque de cortador de galletas. Solo porque funcionó en un equipo no significa que funcionará en otro. Sé esto por experiencia porque originalmente pensamos que podríamos impulsar nuevos equipos aplicando las mismas cosas como DoD, lo que significa 1 punto, lo que significa 8 puntos. Pero no funciona tan contextualmente, tienen poco significado cuando se aplican a un equipo diferente. Por cierto, para la historia de un equipo por encima de 8 puntos significaba que era demasiado grande y necesitaba dividirse.

Lo que funcionó fue establecer pautas para los equipos, como que tienen que hacer stand-ups, retros, exhibiciones al mismo tiempo y en cada acción retro donde se burlaron e implementaron para mejorar los nuevos equipos. Otras cosas, como la definición de hecho y el tamaño de los puntos de la historia, se introdujeron después de un par de sprints a medida que el equipo se familiarizó más con el concepto de narración de historias y completar tarjetas y no tener que arrastrarse al siguiente sprint.

Sé que esto es difícil de vender para la gerencia, ya que quieren saber cuándo se entregarán los proyectos y cuando se forman nuevos equipos ágiles, es difícil dar esa imagen por adelantado. Pero ahora la cartera tiene la reputación de tener una fuerte capacidad de entrega ágil. Todavía estaríamos tropezando si el enfoque del cortador de galletas continuara siendo empujado a los otros equipos.

Malcolm
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La inconsistencia en la práctica entre los equipos Scrum puede ser un problema, por ejemplo, si los miembros del equipo se mueven entre equipos.

Sería mejor intentar resolver este tipo de problemas de intercambio de conocimientos entre equipos de una manera más ágil, tal vez algo como ejecutar sesiones de Lean Coffee o Scrum-of-Scrum que involucren a sus maestros de scrum. Con suerte, esto hará que su gerencia se dé cuenta de que se está apropiando de esta área y deje de tratar de manejar los problemas de manera descendente.

ndyer
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