Evitar el síndrome del "chico inteligente" en proyectos de equipo

Se estaban cometiendo muchas malas prácticas al comienzo de un proyecto, y las reconocí y luché contra todas ellas. Como no elegí y elegí mis batallas, mi jefe ahora asume que todo lo que sale de mi boca es una respuesta demasiado complicada y pasa mucho tiempo defendiéndose personalmente, en lugar de buscar el mejor interés del proyecto.

¿Cómo empujo al equipo en la dirección correcta, sin esperar cuatro meses a que todos lleguen al consenso que estaba tratando de lograr todo el tiempo, o dejar mi reputación en el equipo como un sabelotodo difícil?

El cambio lleva tiempo. Udi Dahan tiene un excelente artículo que toca lo que está preguntando, y creo que hace un mejor trabajo con la respuesta que yo.

Sé entusiasta, no amargado. Esté preparado para explicar cuidadosamente y alegremente su posición con mucha más frecuencia de la que le gustaría. Cuente sus ganancias y prepárese para que otros se resistan a sus ideas. Siempre tenga en cuenta que los puntos de vista de otras personas, aunque no sean los suyos, de hecho aún pueden ser correctos. Con el tiempo, puede lograr sus objetivos si está preparado para trabajar con personas.

Me pregunto si tuviste un poco de punzada cuando escribiste "ya que no escojo ni escojo mis batallas" ... me parece una bandera roja. Conseguir algunas victorias fáciles y tempranas puede crearlo no como "ese imbécil que piensa que es más inteligente que todos los demás" sino "ese tipo que tuvo esa gran idea el mes pasado".

Debe proporcionar pruebas explícitas, irrefutables, compilables, de que está en lo correcto, o reducir el problema a algo trivialmente verdadero, por ejemplo, algo que debe ser seguro como RAII es, por definición, más seguro que algo que puede ser seguro, por ejemplo, malloc / free.

Creo que has respondido tu propia pregunta un poco. La única sugerencia que tengo es aprender a elegir tus batallas y aprender a ser paciente. Inyecte algunas ideas de vez en cuando, luego deje que esas ideas se filtren hasta que "compre" de otros en su equipo.

El principal problema no se trata de quién tiene razón o no. Todo se reduce a la psicología individual y grupal. Las personas tienden a sentir erróneamente una sensación de inferioridad cuando se desafían sus valores e ideales, y las personas pueden ser muy resistentes al cambio. Pueden volverse discutidores y buscarán a otros para validar su posición y ser consolados como un grupo para que no tengan que desafiar sus propios valores, y para que no tengan que enfrentar cambios que les hagan sentir que tienen ciertos conceptos. incorrecto. Por otro lado, los desarrolladores de software en particular pueden ser personas muy sensibles y, sin embargo, a menudo pueden ser insensibles (especialmente cuando son más jóvenes) en términos de cómo podrían abordar desafiar los valores de los demás. El resultado es que a menudo encontrarás equipos donde un individuo es muy infeliz y siente que todos los demás parecen negarse a entender, y trata a ese individuo como la proverbial amapola alta. A menudo, esto da como resultado una cultura grupal que es venenosa para todos, donde la culpa y la actitud defensiva se convierten en la norma.

También debe considerar su propia posición en todo esto. No es probable que la culpa de una cultura venenosa recaiga completamente en sus colegas, incluso si puede haber comenzado allí. Es más probable que sus reacciones hacia usted y sus reacciones hacia ellos se retroalimenten con el tiempo, y que no se controle se convierta en un problema muy difícil de manejar. Un buen gerente detecta este tipo de problemas temprano y los soluciona, pero la realidad es que la mayoría de los gerentes en TI provienen de entornos de TI primero y son promovidos sin la capacitación adicional necesaria para administrar a las personas de manera efectiva, de modo que para cuando se den cuenta de eso es un problema, ha crecido mucho y se ha convertido en parte de la cultura del equipo.

Entonces, ¿qué puedes hacer al respecto?

Una opción es simplemente irse, pero hacerlo de una manera que le permita irse con su reputación intacta y con una buena referencia de su empleador. No quieres tener tu momento "Jerry McGuire" y quemar todos tus puentes, y en tus entrevistas deberás tener cuidado sobre cómo expresas tus razones para irte, y evitar ser arrogante o amargado por cómo Sentiste que te trataron.

Si desea quedarse, deberá hacer lo más difícil de todo. Trague su orgullo y, con el tiempo, demuestre a los demás que desde su perspectiva ha "cambiado". Debe detenerse y escuchar a los demás, y evitar la tentación de tomar ideas rechazadas personalmente. Tiempo, paciencia y aprender a no invertir demasiado emocionalmente en el trabajo que está haciendo. Aún más importante, necesita aprender a expresar las cosas para mostrarles a los demás que es sensible a su punto de vista, y al mismo tiempo expresar el suyo.

Su pregunta se hace eco de algunas de las experiencias que he tenido en los últimos 10 años, y aunque no soy psicólogo, soy un observador entusiasta de cómo las personas interactúan entre sí, y tengo que trabajar para cambiar antes de que pudiera efectuar un cambio cultural en mi equipo. En algunos casos he cambiado de trabajo, y en otros, me he quedado y he hecho todo lo posible para realmente hacer una diferencia en mi lugar de trabajo. Me alejé con la mayor satisfacción de aquellos lugares donde superé ser la amapola alta, y dejé una cultura laboral mejorada y con grandes referencias. Vea esto como una oportunidad para realmente enfrentar un desafío. Puede ser difícil, pero muy gratificante al final.

Intentar ir en contra de las decisiones actuales del equipo de manera continua está perjudicando la viabilidad de sus ideas, independientemente de su valor.

Tienes que darte cuenta de que estás luchando con la ventana de Overton , y esto es esencialmente una batalla política, no un debate racional. Si fuera racional, habrías acordado hace mucho tiempo con el equipo una buena práctica.

El truco para que sus ideas sean aceptadas es adoptar un enfoque de juego largo para mover la ventana de Overton:

1. Inicialmente, debe etiquetarse como "razonable" en la mente de los demás. Esto significa adoptar la práctica actual del equipo y, en general, ser una "persona razonable". Puede ofrecer dudas sobre estas prácticas, pero no puede rechazarlas si el equipo considera que son razonables.
2. Una vez que sea razonable en la mente de los demás, puede comenzar a ofrecer sus ideas al equipo. Ganarán credibilidad porque usted ha ganado credibilidad (no debería funcionar de esta manera, pero lo hace). Gradualmente ampliarás la ventana de ideas aceptables para incluir las tuyas. En esta fase todavía no intentas forzar un cambio en la práctica, simplemente haces que ese cambio parezca una idea "razonable". La repetición de ideas es clave aquí, porque cada repetición hace que la idea parezca un poco más razonable.
3. En la última fase, abusa de la incapacidad de las personas para prestar atención de manera equilibrada. Tiene que poner las consecuencias negativas de la práctica actual al frente y al centro de su plano de atención, al tiempo que pone los riesgos de su enfoque fuera de él (haga esto cambiando el tema de conversación a lo que necesita que sea). Finalmente, el equipo decidirá si su idea es mucho mejor que el enfoque actual. Se adoptará democráticamente sin que tenga que forzar su voluntad sobre nadie, y sin tener que demostrar racionalmente la superioridad de la idea.

Así es como operan los políticos y los cabilderos. No cometer errores; La política de la oficina es como la política normal. Piense como un cabildero y puede forzar la mano de quienes están en el poder sin confrontarlos.

Por supuesto, todo esto solo se aplica a equipos disfuncionales. Si está en un equipo cohesionado dirigido por un buen gerente (quien sabe que su trabajo no es decirle a la gente qué hacer, sino permitirles que lo hagan), entonces nada de lo anterior se aplica. Si no estás en un equipo así, considera cambiar de trabajo.

Con algunos jefes, tienes que engañarlos para que crean que fue su idea todo el tiempo arreglar alguna práctica, no la tuya.

Elige qué batallas quieres ganar y para cuáles solo quieres crédito.

Recomiendo leer http://www.jamesshore.com/Change-Diary/ Tiene muchos comentarios increíbles sobre la gestión del cambio en una empresa. También este libro puede ser útil: http://www.amazon.com/Agile-Coaching-Rachel-Davies/dp/1934356433 . No porque deba volverse ágil, sino porque tiene muchas observaciones sobre proporcionar cambios a un equipo y tratar con comentarios y respuestas. Desde mi propia experiencia: no podrás cambiar nada si las personas no están contigo. Si ya no quieren ese cambio. Si ese es el caso, puedes dejarlo. Probablemente espere algo diferente de su trabajo o supere a sus compañeros de trabajo.

El mejor enfoque en mi humilde opinión es ser el cambio. Hacer las cosas de la manera correcta, tal como las ves. Otros lo seguirán si encuentran valor en su enfoque. Y te agradecerán que hayas introducido este cambio. Sin embargo, las primeras personas necesitan ver el lado bueno del cambio. Entonces lo quieren. Es muy difícil hacerlo de otra manera (introduzca el cambio, espere buenos resultados).

Te deseo la mejor suerte.

Me encanta la forma en que esto se marcó como "trabajo en equipo", cuando la pregunta parece ser "¿cómo hago para que todos hagan todo a mi manera y me guste?". Si esa no es realmente la pregunta que está haciendo, la respuesta es muy simple. Elige y elige tus batallas. Compromiso. Use el trabajo en equipo real para lograr que el equipo esté de acuerdo en algo, incluso si todos están de acuerdo en algo que usted personalmente considera una mala práctica. Ser terco e insistir de cualquier otra manera que no sea la tuya es una "mala práctica" que solo te dará exactamente la reputación que estás tratando de evitar.

asegúrese de no confundir ser reconocido como correcto y obtener resultados de acuerdo con lo que cree que es correcto. Esos dos objetivos son válidos y legítimos, pero no son lo mismo y es muy difícil reunirlos, especialmente si no tiene una visión clara para cuál está trabajando.